Фінансовий спецназ

Р ішення європейської фінансової групи OTP Group вийти на український ринок лізингу було ухвалено у 2008 р. Річ у тому, що якщо OTP Group в будь-якій країні має банк, то незабаром там же створюється і її лізинговий підрозділ. До 2006 року OTP Group уже мала у своєму розпорядженні в Україні ОТП Банк. Не вистачало лише такого необхідного доповнення у вигляді компанії ОТП Лізинг. Розглядаючи можливості виходу на український ринок, OTP Group зважувала плюси і мінуси різних варіантів – від купівлі діючої компанії з напрацьованим портфелем і сформованою командою до створення компанії з нуля. У результаті було реалізовано варіант створення компанії, що, як засвідчили подальші події, стало правильним рішенням.

Не варто забувати, що в Україні компанія ОТП Лізинг відкрилася всього за лічені місяці до оголошення банкрутства американського інвестиційного банку Lehman Brothers. Фактично, ось-ось мала вибухнути світова фінансова криза кінця 2000-х рр. Природно, що в результаті після кризи OTP Group, як і більшість інших фінансових консорціумів, була змушена скоротити свою інвестиційну активність.

Проте, нещодавно створена в Україні лізингова компанія закрита не була, але з активним розвитком довелося почекати до 2010 р. Саме тоді стало зрозуміло, що ринок знову оживає і в компанії почала формуватися команда амбітних професіоналів під керівництвом Андрія Павлушина. Сам пан Павлушин на той час уже мав досвід роботи у сфері лізингу. Зокрема, обіймав посади заступника генерального директора та фінансового директора в компанії «Ілта», яка, серед іншого, здійснювала лізинг автомобілів Peugeot.

Доводилося непросто. За словами пана Павлушина, часу на навчання кадрів не було, а перед компанією стояла мета увійти в число лідерів ринку. Отже, доводилося збирати досвідчені кадри, переманювати фахівців у конкурентів, давати людям великі кар'єрні можливості.

Новій команді допомагало те, що з волі материнської групи ОТП Лізинг фактично перечекала гостру фазу кризи і не припустилася тих помилок, яких встигли припуститися багато її конкурентів. Наприклад, на відміну від інших гравців, компанія не наростила портфель у будівельній галузі, на яку чекав обвал і тривала стагнація. Фактично, ОТП Лізинг мала час на підготовку і вивчення ринку і за першої ж можливості одразу почала активне просування в таких напрямках, як автомобільний і аграрний лізинг. У підсумку, поки конкуренти долали наслідки непростих 2008-2009 рр., ОТП Лізинг робила бізнес з чистого аркуша і активно боролася за свою частку ринку.

Проте, недавно створена в Україні лізингова компанія закрита не була, але з активним розвитком довелося почекати до 2010 р. Саме тоді стало зрозуміло, що ринок знову оживає і в компанії почала формуватися команда амбітних професіоналів під керівництвом Андрія Павлушина. Сам пан Павлушин на той час уже мав досвід роботи у сфері лізингу. Зокрема, обіймав посади заступника генерального директора та фінансового директора в компанії «Ілта», яка, серед іншого, здійснювала лізинг автомобілів Peugeot.

Доводилося непросто. За словами пана Павлушина, часу на навчання кадрів не було, а перед компанією стояла мета увійти в число лідерів ринку. Отже, доводилося збирати досвідчені кадри, переманювати фахівців у конкурентів, давати людям великі кар'єрні можливості.

Новій команді допомагало те, що з волі материнської групи ОТП Лізинг фактично перечекала гостру фазу кризи і не припустилася тих помилок, яких встигли припуститися багато її конкурентів. Наприклад, на відміну від інших гравців, компанія не наростила портфель у будівельній галузі, на яку чекав обвал і тривала стагнація. Фактично, ОТП Лізинг мала час на підготовку і вивчення ринку і за першої ж можливості одразу почала активне просування в таких напрямках, як автомобільний і аграрний лізинг. У підсумку, поки конкуренти долали наслідки непростих 2008-2009 рр., ОТП Лізинг робила бізнес з чистого аркуша і активно боролася за свою частку ринку.

Н езважаючи на те, що компанія виявляла велику цікавість до роботи з аграріями, перший великий успіх прийшов зовсім в іншій галузі. Потреба Ferrexpo у вагонах для перевезення металургійної сировини дала змогу укласти контракт на суму $5 млн. Пізніше було реалізовано проекти з іншими великими корпоративними клієнтами, такими як «Нібулон», агрохолдинг «Мрія», Coca-Cola Україна, «Кернел» та ін. Робота з великими клієнтами триває і сьогодні. Тільки минулого року компанія виграла тендер «Київстару» на постачання 339 автомобілів. Більше того, ОТП Лізинг бере участь у закупівлях барж і буксирів для флоту з перевезення зерна компанії Нібулон.

Важливо зазначити, що в компанії не стали зупинятися лише на обслуговуванні великих вітчизняних і міжнародних компаній. Якби так трапилося, то навряд чи сьогодні можна було б говорити про перше місце на ринку вітчизняного лізингу. Секрет успіху полягав у «всеїдності», здатності диверсифікувати портфель і надавати послуги бізнесу будь-яких масштабів.

З точки зору диверсифікації, важливим етапом розвитку компанії став запуск проектів «Агрофабрика» і «Автофабрика». Таким чином команда ОТП Лізинг заявила свої наміри відвоювати нішу обслуговування малого та середнього бізнесу. У межах цих проектів підприємці можуть отримати в лізинг буквально одну-дві одиниці техніки, наприклад, автомобіль, трактор або сівалку. Часто для підприємця або фермера цього достатньо для ведення бізнесу. Зусилля себе виправдовують. У компанії розуміють, що невеликий бізнес цілком може вирости і знову прийти за фінансуванням, але вже з більш масштабним проектом.

Д ля когось кризи – привід піти з бізнесу. Для таких компаній як ОТП Лізинг – це можливість поліпшити свою роботу і вийти на новий рівень. Компанія часто демонструвала свою здатність долати складні ситуації навіть там, де банківські структури зазнавали невдач. Показовим прикладом може слугувати сумнозвісний дефолт агрохолдингу «Мрія» у 2014 р. На момент дефолту ліміт ОТП Лізингу для «Мрії» становив $25 млн., а частка цього клієнта у портфелі компанії – 12%. Ситуація вкрай неприємна для будь-якої фінансової установи. Проте, ОТП Лізинг змогла повернути свою техніку, а потім успішно продати її, або повторно передати в лізинг. У підсумку, повернення вкладених у «Мрію» коштів становило приблизно 98%, тоді як банкам часом вдавалося повернути не більше 7-8%. Проте, з ситуації, що склалася, було зроблено висновки. Тепер частка кожного клієнта не може перевищувати 10% портфеля компанії. Більше того, ОТП Лізинг активно працює над глибшою диверсифікацією свого портфеля як з точки зору коштів, виданих одному клієнту, так і з точки зору галузевої структури.

К ерівництво компанії розуміє, що зупинятися на досягнутому не можна. У фінальній стадії перебуває два проекти щодо залучення коштів від міжнародних фінансових інститутів. Мета – залучення довгострокового гривневого фінансування. Зазначимо, що ОТП Лізинг уже має успішний досвід залучення подібних ресурсів. Зокрема, у 2017 році компанія першою в Україні залучила гривневі кошти від ЄБРР. Було отримано 500 млн грн для підтримки малого та середнього бізнесу.

У 2018 р. ОТП Лізинг розраховує підписати з клієнтами договори на суму $170 млн., проти 99 млн у 2017 році, і для цього є всі передумови. Зокрема, після майже трирічної перерви компанія повернулася на ринок лізингу вагонів. Причина перерви – обвал на ринку вагонів у 2014 р. і рішення Групи тимчасово припинити активність у цьому сегменті. Зараз ситуація змінюється, знову зростають як ціни на вагони, так і ставки їх оренди. До того ж в Україні аграрії відчувають нестачу вагонів для перевезення зерна. Все це – можливість наростити якісний портфель.

«Справжні активи компанії - це люди. Без них не було б 12 тис. одиниць техніки, які перебувають у користуванні у клієнтів», - Андрій Павлушин, генеральний директор ОТП Лізинг

Чи складно було стартувати у 2008 р., напередодні світової фінансової кризи?

Протягом 2008-2009 рр. ОТП Лізинг практично не вела активних операцій. У 2010 р. прийшло розуміння того, що на українському ринку все-таки можна щось робити і розвивати бізнес. У цей момент у компанії з'явилася наша нова команда професіоналів. Фактично наша компанія почала активно розвиватися з 2010 р. На той момент на ринку вже були присутні лізингові компанії таких груп, як Raiffeisen, ING, ВТБ, Unicredit і багато інших – приблизно 20 активних гравців. Серед них ми посідали останнє місце. За минулі 8 років ситуація радикально змінилася і тепер ми посідаємо перше місце. Чи складно було стартувати у 2008 р.? Мабуть, ні. Те, що ми перечекали кризу 2008-2009 рр. навіть допомогло.

Чи складно було сформувати команду професіоналів під новий проект?

Кадри було дуже складно підібрати. Мова, по суті, йшла про стартап, у якому на той момент працювало всього троє осіб. Сьогодні наша команда налічує понад 100 осіб. Потрібно враховувати ще й той факт, що лізинг – специфічна сфера діяльності. На ринку багато банкірів і мало фахівців з лізингу. У цих професій багато спільного, але є й істотні відмінності. Тим більше, мало людей, які мали б досвід роботи в іноземних компаніях. Звісно, доводилося переманювати кадри. Брати людей із нижчих позицій на вищі. Для всіх перехід в «ОТП Лізинг» був своєрідною премією. Хтось переходив із підвищенням, хтось отримував вищу зарплату. Але ми брали людей дуже акуратно. Шукали фахівців з палаючими очима, збирали найкращих професіоналів. Напевно, зібрати команду було найскладніше, тому що дефіцит кваліфікованих кадрів у сфері лізингу дуже великий. А нам потрібно було швидко розвиватися, завойовувати ринок.

Що стало першим великим успіхом компанії?

Нашою першою великою угодою стало постачання вагонів компанії Ferrexpo. Пам'ятаю, як ми тоді відвідали кар'єр компанії і надали в лізинг вагони, на яких Ферекспо згодом перевозила металургійний напівфабрикат. Важливим клієнтом став, і досі залишається Нібулон, на який припадатиме істотна частина нашого портфеля. Разом з ЄБРР і МФК Нібулон побудував уздовж Дніпра мережу елеваторів. Тепер вони створюють флот для перевезення зерна: річкові баржі і буксири. Проект непростий, але цікавий. Він передбачав навіть придбання в лізинг плавучого крана, який дає змогу безпосередньо на рейді без заходу в порт перевантажувати зерно з барж у великі морські судна.

Власне, до певного моменту агрохолдинг «Мрія» також залишався дуже добрим клієнтом. Якщо спочатку ліміт для них становив $2-4 млн, то згодом він постійно збільшувався і на момент дефолту агрохолдингу становив $25 млн.

Розвиток отримав і лізинг авто. Ми почали укладати великі флітові угоди, в яких клієнта цікавить не стільки фінансування, скільки наданий нами сервіс. Зокрема такому клієнтові, як Coca-Cola Україна ми надали в лізинг одразу 200 авто. В результаті подібних угод ми увійшли в першу десятку ринку і зрозуміли, що відбулися як компанія і будемо боротися за вищі місця.

Які рішення дали змогу компанії вийти в лідери ринку?

З одного боку нам був доступний великий досвід OTP Group. BNP Paribas посідає лідерські позиції в Угорщині, а також входить до п'ятірки лідерів в інших країнах своєї присутності. З іншого боку, нам ніхто нічого не нав'язує. Є свобода в ухваленні рішень про те, як працювати на місцевому ринку, як продавати послуги, як розвиватися. Ми щасливі від того, що немає диктатури з боку Групи. Плюс, у компанії працює професійна команда. За 8 років із кістяка команди ніхто не пішов! Фахівці тільки приходять.

Хто становить основу вашої клієнтської бази?

Ми працюємо в аграрній країні. Тому, як не крути, аграрії наші основні клієнти. Основні фонди аграріїв дуже зношені – їх ще міняти і міняти. Роботи для нас дуже багато, тим більше, що ми співпрацюємо і з дрібними і з великими сільгоспвиробниками. Нещодавно в Угорщині ми навіть здобули приз за найбільшу частку ринку в аграрному секторі серед 9 країн, в яких присутня група ОТП. Частка аграріїв у нашому портфелі становить 50%. Це і плюс і мінус. Ми прекрасно це розуміємо і тому розвиваємо інші напрями, зокрема, автомобільний лізинг. До речі, сьогодні ми вже лідер у цьому сегменті – протягом 8 років видано майже 9 тис. автомобілів. Тільки компанії «Київстар» ми минулого року передали 339 автомобілів.

До того ж ми працюємо як з великими міжнародними клієнтами, так і з малим і середнім бізнесом у межах проекту «Автофабрика». Розвиток проекту «Автофабрика» дав можливість видавати протягом місяця 70-80 авто клієнтам малого та середнього бізнесу. По суті, такі результати ми здобули завдяки своїй всеїдності. Ми працювали і з великими корпоративними клієнтами і з середніми та дрібними компаніями. Сьогодні клієнт візьме для свого бізнесу один автомобіль, а через рік – уже десять. Ми хочемо рости з нашими клієнтами і тому для нас кожен дорогий. Підприємець, який бере в ОТП Лізинг, наприклад, одну SKODA Fabia для нас теж цікавий.

Компанія розвиває багато напрямів. Крім аграрного та автомобільного сегментів ми займаємося лізингом вагонів, суден. До речі, часто сегменти перетинаються. Сьогодні в агросегменті мова йде не тільки про лізинг тракторів і сіялок. Виникла нестача вагонів для перевезення зерна й аграрії активно беруть їх у лізинг.

У 2017 р. клієнтам було передано 1,6 тис. нових автомобілів, унаслідок чого автопарк, який перебуває в лізингу, становить 4,5 тис. машин

Чи складно представляти в Україні OTP Group, відповідати європейським стандартам в умовах українського ринку?

ОТП – це вже не угорський, а європейський банк. У руках угорських акціонерів залишилося приблизно 20-30% акцій. Акції групи обертаються на Лондонській біржі. Звісно, за дотриманням нами стандартів Групи стежать. Ми працюємо в жорстких рамках. Є плани, які потрібно виконувати, є процедури, яких потрібно дотримуватися. Є проекти, за якими потрібно звітувати. Але це йде на користь, оскільки ми точно знаємо, що в головному офісі Групи працюють практики. Одна справа, коли правила та процедури прописують люди, які ніколи клієнта наживо не бачили, а інша, коли застосовується досвід угорської ОТП Лізинг, якій належить 50% частка ринку лізингу автомобілів. Це багатий досвід, який ми застосовуємо. Водночас, вони завжди нас чують. Якщо ми аргументовано говоримо про те, що в Україні щось не спрацює, то це враховується. Найближче до нас наші сусіди – чехи, поляки, угорці. І вони краще, ніж представники тієї ж Італії або Франції розуміють, що відбувається в Україні. Нам легше донести свою аргументацію, оскільки аналогічні процеси відбувалися в тій самій Угорщині 5 років тому.

У чому полягає співпраця з ОТП Банком?

Безумовно, ми дуже горді, що перебуваємо в одній сім'ї. Але водночас банк і лізингова компанія не «мама» і «дочка», а дві «сестри», що належать одній материнській структурі. Банк і лізингова компанія – незалежні структури. Коли ми починали, то наш портфель був нульовим, а у банку становив приблизно 20 млрд грн. Сьогодні портфель банку – 30 млрд грн., а у нас – 4,2 млрд грн. По суті, ми вже становимо 1/5 частину банку. З точки зору управління, у банку і лізингової компанії все окремо, крім кредитного комітету. Функція оцінки ризиків у нас спільна. Також ми намагаємося здійснювати крос-продажі. Нашим основним каналом продажів є постачальники, продажі відбуваються в салонах, куди потенційні клієнти приходять вибирати техніку і розуміють, що їм бракує коштів на її придбання. Проте, перехресні продажі відбуваються. Допомагає й ім'я Групи. Протягом попередніх 3-4 років розорилося багато банків, багато лізингових компаній також покинули ринок. У цій ситуації належність до Групи ОТП знімає у місцевих і міжнародних клієнтів дуже багато запитань.

Чи вимагала робота з малим і середнім бізнесом створення додаткових структур у компанії ОТП Лізинг?

Звичайно. Якщо ви хочете нарощувати роботу з малим і середнім бізнесом, то ви однозначно нарощуєте персонал. Ми над цим довго працювали і в результаті з'явилися проекти «Агрофабрика» і «Автофабрика». У межах проекту «Автофабрика» ми в одні руки даємо в середньому $40-50 тис., а в межах проекту «Агрофабрика» – $150-200 тис. Це проекти, які дають змогу передати в лізинг підприємцю один-два автомобілі або надати фермеру одну-дві одиниці техніки. Під ці проекти було створено окрему структуру, збільшився відділ продажів, відділ моніторингу.

Хто становить основу вашої клієнтської бази?

Ми працюємо в аграрній країні. Тому, як не крути, аграрії наші основні клієнти. Основні фонди аграріїв дуже зношені – їх ще міняти і міняти. Роботи для нас дуже багато, тим більше, що ми співпрацюємо і з дрібними і з великими сільгоспвиробниками. Нещодавно в Угорщині ми навіть здобули приз за найбільшу частку ринку в аграрному секторі серед 9 країн, в яких присутня група ОТП. Частка аграріїв у нашому портфелі становить 50%. Це і плюс і мінус. Ми прекрасно це розуміємо і тому розвиваємо інші напрями, зокрема, автомобільний лізинг. До речі, сьогодні ми вже лідер у цьому сегменті – протягом 8 років видано майже 9 тис. автомобілів. Тільки компанії «Київстар» ми минулого року передали 339 автомобілів.

До того ж ми працюємо як з великими міжнародними клієнтами, так і з малим і середнім бізнесом у межах проекту «Автофабрика». Розвиток проекту «Автофабрика» дав можливість видавати протягом місяця 70-80 авто клієнтам малого та середнього бізнесу. По суті, такі результати ми отримали завдяки своїй всеїдності. Ми працювали і з великими корпоративними клієнтами і з середніми та дрібними компаніями. Сьогодні клієнт візьме для свого бізнесу один автомобіль, а через рік – уже десять. Ми хочемо рости з нашими клієнтами і тому для нас кожен дорогий. Підприємець, який бере в ОТП Лізинг, наприклад, одну SKODA Fabia для нас теж цікавий.

Компанія розвиває багато напрямів. Крім аграрного та автомобільного сегментів ми займаємося лізингом вагонів, суден. До речі, часто сегменти перетинаються. Сьогодні в агросегменті мова йде не тільки про лізинг тракторів і сіялок. Виникла нестача вагонів для перевезення зерна й аграрії активно беруть їх у лізинг.

У 2017 р. клієнтам було передано 1,6 тис. нових автомобілів, унаслідок чого автопарк, який перебуває в лізингу, становить 4,5 тис. машин

Чи складно представляти в Україні OTP Group, відповідати європейським стандартам в умовах українського ринку?

ОТП – це вже не угорський, а європейський банк. У руках угорських акціонерів залишилося приблизно 20-30% акцій. Акції групи обертаються на Лондонській біржі. Звісно, за дотриманням нами стандартів Групи стежать. Ми працюємо в жорстких рамках. Є плани, які потрібно виконувати, є процедури, яких потрібно дотримуватися. Є проекти, за якими потрібно звітувати. Але це йде на користь, оскільки ми точно знаємо, що в головному офісі Групи працюють практики. Одна справа, коли правила та процедури прописують люди, які ніколи клієнта наживо не бачили, а інша, коли застосовується досвід угорської ОТП Лізинг, якій належить 50% частка ринку лізингу автомобілів. Це багатий досвід, який ми застосовуємо. Водночас, вони завжди нас чують. Якщо ми аргументовано говоримо про те, що в Україні щось не спрацює, то це враховується. Найближче до нас наші сусіди – чехи, поляки, угорці. І вони краще, ніж представники тієї ж Італії або Франції розуміють, що відбувається в Україні. Нам легше донести свою аргументацію, оскільки аналогічні процеси відбувалися в тій самій Угорщині 5 років тому.

У чому полягає співпраця з ОТП Банком?

Безумовно, ми дуже горді, що перебуваємо в одній сім'ї. Але при цьому банк і лізингова компанія не «мама» і «дочка», а дві «сестри», що належать одній материнській структурі. Банк і лізингова компанія – незалежні структури. Коли ми починали, то наш портфель був нульовим, а у банку становив приблизно 20 млрд грн. Сьогодні портфель банку – 30 млрд грн, а у нас – 4,2 млрд грн. По суті, ми вже становимо 1/5 частина банку. З точки зору управління у банку і лізингової компанії все окремо, крім кредитного комітету. Функція оцінки ризиків у нас спільна. Також ми намагаємося здійснювати крос-продажі. Нашим основним каналом продажів є постачальники, продажі відбуваються в салонах, куди потенційні клієнти приходять вибирати техніку і розуміють, що їм бракує коштів на її придбання. Проте, перехресні продажі відбуваються. Допомагає й ім'я Групи. За попередні 3-4 роки розорилося багато банків, багато лізингових компаній також покинули ринок. У цій ситуації належність до Групи ОТП знімає у місцевих і міжнародних клієнтів дуже багато запитань.

Чи вимагала робота з малим і середнім бізнесом створення додаткових структур у компанії ОТП Лізинг?

Звичайно. Якщо ви хочете нарощувати роботу з малим і середнім бізнесом, то ви однозначно нарощуєте персонал. Ми над цим довго працювали і в результаті з'явилися проекти «Агрофабрика» і «Автофабрика». У межах проекту «Автофабрика» ми в одні руки даємо в середньому $40-50 тис., а в межах проекту «Агрофабрика» – $150-200 тис. Це проекти, які дають змогу передати в лізинг підприємцю один-два автомобілі або надати фермеру одну-дві одиниці техніки. Під ці проекти було створено окрему структуру, збільшився відділ продажів, відділ моніторингу.

Кого ви вважаєте своїми найсерйознішими конкурентами?

Райффайзен Лізинг. Коли ми стартували, вони були лідерами на ринку, і ми почали з ними конкурувати. Правда, зараз ця компанія згортає діяльність.

Якою ви бачите компанію через п'ять років?

Не так складно завоювати лідерство, як його втримати. Звичайно, ми хотіли б зберегти за собою перше місце і займати 30-40% ринку. Таку частку ринку утримує лізинговий підрозділ Групи в Угорщині. Можливо, додадуться нові напрями. Ми зараз думаємо над лізингом комерційної нерухомості, електрокарів, літаків. Якщо дивитися на світову структуру лізингу, то авіація займає одну з основних позицій. Я знайомий з цією сферою, оскільки до приходу в ОТП Лізинг обіймав посаду першого заступника генерального директора з фінансів авіакомпанії «Аеросвіт». Літаки дорогі і їх часто беруть у лізинг. Напевно, ми зможемо це робити, коли станемо досить великими.

В Україні рівень проникнення лізингу в капітальні інвестиції коливається між 3,5-4,5% у цілому і сягає рівня 7% в автомобільному сегменті. У країнах Європи цей показник коливається від 20 до 85%. Тож нам ще рости і рости. Сьогодні ми не працюємо з приватними особами. Можливо, через 3-5 років ми почнемо працювати і з цією категорією клієнтів. ОТП Лізинг поки що в цьому напрямку не працює, цим займається ОТП Банк. Населенню кредитування все ще ближче і зрозуміліше.

У 2018 р. ОТП Лізинг розраховує укласти з клієнтами договори на суму $170 млн у порівнянні з $99 млн у 2017 році

В який період розвитку компанії було найскладніше?

У 2014-2015 рр., коли на ринку почалися проблеми у багатьох клієнтів, зокрема і наших. Почалися проблеми в агрохолдингу «Мрія», також виникли труднощі у компанії «Альтком» і багатьох інших. Курс долара злетів з 8 грн за долар до 30 грн за долар. Це був найскладніший період. Найкращим роком був 2013-й. Ми не тільки уклали багато нових договорів, видали $100 млн, а й купили два портфелі інших компаній. Йдеться про портфелі компанії «ING Лізинг» на $65 млн і компанії «Євролізинг» на $10 млн. Потім була революція, девальвація... 2014-2015 рр. були дуже складними. Але потім ситуація стала поліпшуватися і думаю, що у 2018 р. все буде чудово.

Чому було обрано спеціалізацію на аграрному напрямку?

Коли ми починали, то аграрна галузь з експорту посідала третє місце. Зараз же вона на першому місці. В Україні коливання курсу відбуваються залежно від того, займаються аграрії посівною або вже збирають урожай. Україна – аграрна країна. У цьому немає нічого поганого, головне, щоб розвивалися й інші галузі. До того ж у аграріїв дуже висока культура повернення грошей. Проте, завжди треба розуміти, як увійти в угоду, і як у будь-якій точці з неї вийти. Це дуже важливо як для банківського, так і для лізингового бізнесу. Наприклад, у тій самій ситуації з «Мрією» хтось запанікував, ми ж вийшли з угоди спокійно і з розумінням того, що робити далі. Ми розуміли, як забрати техніку і як потім її продати або повторно віддати в лізинг.

Коли на ринку лізингу відчувалася найбільша конкуренція?

У 2011-2012 рр. Зараз на авторинку ми продовжуємо конкурувати з іншими лізинговими компаніями. Що стосується агроринку, то тут ми конкуруємо з банками.

Що дає змогу ОТП Лізинг утримувати кадри і клієнтів?

Потрібно своїх клієнтів і співробітників любити більше, ніж гроші. Тоді з тобою і клієнти і співробітники будуть працювати багато років. Ми намагаємося максимально людей розвивати, допомагати їм, підвищувати їхнє матеріальне забезпечення. У нас мінімальна плинність кадрів.

Ми ніколи не станемо такими ж великими, як банк, але ми виконуємо свої спеціальні завдання, і робимо це швидко і чітко. У нашій компанії на заробітки за кордон ніхто їхати не збирається, оскільки середня зарплата вища, ніж у Польщі. Стосовно людей намагаємося не ухвалювати емоційних рішень, кожному допомогти, якщо хтось помилився, даємо можливість йому виправити ситуацію. Справжні активи компанії – це люди. Без них не було б 12 тис. одиниць техніки, які зараз є в користуванні у клієнтів.