7 питань Тарасу Лукачуку:

— Як можна одразу визначити, чи успішна компанія?
— Подивіться на результати компанії в динаміці за п'ять років, і ви одразу зрозумієте, успішна вона чи ні. Багато хто скаже: давайте подивимося, як відбуваються процеси всередині компанії. Ну, окей. Але якщо процеси відбуваються правильно, все добре, люди задоволені, всі один одного люблять, ходять на роботу з палаючими очима, а результату немає, цю компанію не можна назвати успішною.

— Чого не повинно бути в компанії?
— Я не люблю політику. Тому роблю все, щоб її не було, хоча й розумію, що бізнесу без неї не буває.

— Як ви визначаєте, чи підходить людина для роботи у вашій компанії?
— Часто буває, ми відкриваємо вакансію, три місяці шукаємо підходящу кандидатуру і не знаходимо. [Ейчари] мені кажуть: ти знаєш, ми не можемо знайти на цю посаду людину, яка б відповідала їй на 100%, але у нас є кілька кандидатів, які підходять на 95%. Я завжди кажу ні. Припустімо, ви берете цю людину на роботу, даєте йому три-шість місяців, щоб вона увійшла у курс справи, потім ви розумієте, що вона не той, хто потрібен, але тягнете її ще три-шість місяців. У вас проходить рік. Ви витрачаєте свій час, ресурси, а потім все одно звільняєте. Може, замість цього пошукати трохи інтенсивніше ще три місяці? Історію про те, що на ринку немає такої людини, я не купую ніколи. Вона є, просто ми її не знайшли. Моя порада: ніколи не беріть людину, якщо хоч трохи сумніваєтеся у ній.

— За що ви звільняєте?
— Мої перші звільнення емоційно були дуже складними для мене. Уявіть: мені 24 роки, у мене в підпорядкуванні кількасот людей. Все дуже динамічно і в хорошому сенсі агресивно. Але була частина організації занадто повільна і консервативна. Я розумів, що ми не можемо йти далі з нею. Протягом першого року я змінив 90% людей. Вони були значно старшими за мене, їм було 35–40 років. Це було складно.

Але я навчився швидко приймати рішення про звільнення людей, якщо розумію, що вони не на своєму місці. У мене багато прикладів того, як люди, що йшли з цієї причини, з часом, знайшовши справу, яка їм до душі, ставали набагато щасливішими.

— Як ви мотивуєте команду, щоб досягти мети?
— У нас у компанії що більше у тебе відповідальності, то більше ти можеш отримати за рахунок змінної частини твого доходу — бонусів та інших матеріальних заохочень. Корпоративний світ так не робить зазвичай. Я також вірю, що свобода в рамках правил дуже мотивує. Роль лідера — імпортувати стрес і експортувати енергію людей. Щоб експортувати енергію, потрібно прибрати з системи сміття у вигляді зайвих процесів. Приберіть зайве, дайте простір для реалізації, і люди будуть мотивованими. Тому що мотивація тістечком для серйозних людей не працює. У них є своя велика ідея, і потрібно її зрозуміти.

— Скільки часу в середньому ви перебуваєте в офісі, та о котрій годині закінчується ваш робочий день?
— В офісі дуже мало. Я більше в літаках — у мене до 100 перельотів на рік. Робочий день залежить від завантаження. Не 24/7, звісно, але і не з 9 до 18. Якщо, наприклад, до 16:00 зробив усю роботу, я піду. Але водночас вильоти у відрядження часто бувають у неділю. У вихідні не працюю і можу собі дозволити вимкнути мобільний телефон у відпустці. І сам я ніколи не турбую своїх людей у неробочий час.

— Як ви знімаєте стрес?
— Велосипедний спорт: улітку на вулиці, а зараз — сайкл-студія. І раз на рік роблю собі такий подарунок — проходжу тижневу детокс-програму в Іспанії. Це найкраще, що зі мною сталося у житті.