7 вопросов Тарасу Лукачуку:

— Как можно с ходу определить, успешна ли компания?
— Посмотрите на результаты компании в динамике за пять лет, и вы сразу поймете, успешна она или нет. Многие скажут: давайте посмотрим, как происходят процессы внутри компании. Ну окей. Но если процессы происходят правильно, все хорошо, люди довольны, все друг друга любят, ходят на работу с горящими глазами, а результата нет, эту компанию нельзя назвать успешной.

— Чего не должно быть в компании?
— Я не люблю политику. Поэтому делаю все, чтобы ее не было, хотя и понимаю, что бизнеса без нее не бывает.

— Как вы определяете, подходит ли человек для работы в вашей компании?
— Часто бывает, мы открываем вакансию, три месяца ищем подходящую кандидатуру и не находим. [Айчары] мне говорят: ты знаешь, мы не можем найти на эту должность человека, который бы соответствовал ей на 100 %, но у нас есть пара кандидатов, которые подходят на 95 %. Я всегда говорю нет. Допустим, вы берете этого человека на работу, даете ему три-шесть месяцев, чтобы он вошел в курс дела, потом вы понимаете, что он не тот, кто нужен, но тянете его еще три-шесть месяцев. У вас проходит год. Вы тратите свое время, ресурсы, а потом все равно увольняете. Может быть, вместо этого поискать чуть более интенсивно еще три месяца? Историю о том, что на рынке нет такого человека, я не покупаю никогда. Он есть, просто мы его не нашли. Мой совет: никогда не берите человека, если хоть немного сомневаетесь в нем.

— За что вы увольняете?
— Мои первые увольнения эмоционально были очень сложными для меня. Представьте: мне 24 года, у меня в подчинении несколько сотен человек. Все очень динамично и в хорошем смысле агрессивно. Но была часть организации слишком медленная и консервативная. Я понимал, что мы не можем идти дальше с ней. На протяжении первого года я сменил 90 % людей. Они были значительно старше меня, им было 35‑40 лет. Это было сложно.

Но я научился быстро принимать решения об увольнении людей, если понимаю, что они не на своем месте. У меня много примеров того, как люди, уходившие по этой причине, со временем, найдя дело, которое им по душе, становились гораздо счастливее.

— Как вы мотивируете команду, чтобы достичь цели?
— У нас в компании чем больше у тебя ответственности, тем больше ты можешь получить за счет переменной части твоего дохода — бонусов и других материальных поощрений. Корпоративный мир так не делает обычно. Я также верю, что свобода в рамках правил очень мотивирует. Роль лидера — импортировать стресс и экспортировать энергию людей. Чтобы экспортировать энергию, нужно убрать из системы мусор в виде лишних процессов. Уберите лишнее, дайте пространство для реализации, и люди будут мотивированы. Потому что мотивация печеньками для серьезных людей не работает. У них есть своя большая идея, и нужно ее понять.

— Сколько времени в среднем вы находитесь в офисе и в котором часу заканчивается ваш рабочий день?
— В офисе очень мало. Я больше в самолетах — у меня до 100 перелетов в год. Рабочий день зависит от загрузки. Не 24 / 7, конечно, но и не с 9 до 18. Если, например, к 16:00 сделал всю работу, я уйду. Но при этом вылеты в командировки часто бывают в воскресенье. В выходные не работаю и могу себе позволить отключить мобильный телефон в отпуске. И сам я никогда не тревожу своих людей в нерабочее время.

— Как вы снимаете стресс?
— Велосипедный спорт: летом на улице, а сейчас — сайкл-студия. И раз в год делаю себе такой подарок — прохожу недельную детокс-программу в Испании. Это лучшее, что со мной произошло в жизни.