Работа как игра

Колонка записана в рамках выступления Игоря Гуменного на лекции НВ "Правила бизнеса. Как стать первым"

Мне всегда казалось, что четко выделенные принципы успеха – это для преподавателей бизнеса и аспирантов, пишущих кандидатские. Несмотря на это, проанализировав опыт любой успешной компании можно выделить ее управленческие секреты. В нашем случае их три: ценности и философия, согласно которым мы формируем команду; сама команда и принципы ее функционирования; постоянное и непрерывное обучение.

Все это является надстройкой над базисом, то есть производством. Однако все, что касается этой надстройки – нашей бизнес-культуры – мы описываем так же подробно, как и производственные технологии.

Базовая ценность нашей корпоративной культуры заключается в том, что сотрудники не устают на работе.

Вспоминаю, что, когда был ребенком, мог сбежать из дома и целый день где-то гулять, лазить по деревьям и при этом вообще не есть. Я тратил огромное количество энергии, но совсем не хотел возвращаться домой. Затем были школа и институт, где постоянно приходилось делать то, что от тебя требуют. Соответственно, ты все время себя к чему-то принуждаешь. А дальше начинается работа, и надо зарабатывать деньги. Но представьте, что вы нашли работу, выполняя которую, словно пятилетний ребенок, не чувствуете усталости. Когда вы работаете и имеете такие ощущения, это и есть счастье.

Идеально, когда все сотрудники разделяют такие чувства к работе. Но в нашей компании работает 5 тыс. человек, и понятно, что работа не может быть счастьем для каждого из них. Достаточно, чтобы по крайней мере 5% сотрудников вибрировали счастьем, тогда в компании все будет хорошо. А для того, чтобы люди так относились к работе, их нужно воспитывать – они должны расти в организации. Это наш рецепт.

Работник не должен уставать на работе

Если не считать специалистов, которых мы объективно не способны воспитать, как инженеры или химики, то все остальные приходят к нам в студенческие годы и растут в пределах компании. Замечу, что характерной для мира практикой является ситуация, когда менеджер воспринимает компанию как площадку для получения опыта, где работает от года до пяти, а потом ищет новое место. Вместо этого мы предлагаем менеджерам неофициальный общественный договор и договариваемся, что специалист будет расти вместе с организацией. Это, конечно, устраивает не всех, но таких, кого устраивает, мы имеем около двухсот.

Работа должна восприниматься как игра. Для того, чтобы ее начать, нужно быть очень амбициозным и хотеть стать чемпионом. Конечно, такой подход также интересует не всех – многих устраивает получение минимального социального пакета. В конце концов, наша корпоративная культура не является обязательной, например, для сварщиков. А вот для тех, кого интересует больше, должны быть созданы соответствующие условия роста внутри компании. Мы, скажем, имеем подробно прописанную схему обучения – внутренний университет, высшая лига, где обучается около 80 человек, которые решили связать с нами существенный промежуток жизни.

На каждом уровне обучение ведется в двух направлениях. Во-первых, это функциональные, практические компетенции, необходимые для выполнения работы. Программа расписана на несколько лет и связана с теми задачами, которые стоят перед компанией. Мы приглашаем лучших специалистов из Украины и мира, разбираем, например, как отличается производство Toyota в Турции и Японии, а Samsung – в Польше и Вьетнаме. Полученные знания сотрудники передают подопечным.

Во-вторых, это тренинги для формирования командного духа. Командное взаимодействие должно быть способом работы. Поэтому, например, в основе наших тренингов – оркестр. Конечно, мало кого можно научить игре на скрипке или лютне, однако каждому под силу освоить барабаны. Среди прочего есть уроки актерского мастерства и хор. Также мы приглашали тренеров по волейболу и футболу.

Преодоление каждого учебного уровня подробно описано. При переходе на следующий этап оценивается, между прочим, отношение сотрудника к компании. Начиная с определенного уровня, следим, как человек рекламирует компанию и свою работу в ней. Есть разработанная иерархия знаков, каждый из которых соответствует определенному уровню признания. Самый высокий – Золотая пивная кружка. Тем, кто его достиг, компания оплачивает автомобиль представительского класса, обучение детей за рубежом, медицинскую страховку, и тому подобное. Сегодня владельцами этого высшего знака являются около 20 человек. Присуждение происходит путем тайного голосования. Если по крайней мере один человек против, то рейтинг сотрудника не повышается.

Принудить к игре никого нельзя. Играть или не играть – личный выбор каждого. Можно принять участие в ежегодном бале-маскараде, а можно сделать другой выбор – и пойти работать в другую компанию.

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения Нового Времени