Мистецтво продавати

Андрій Логвин, засновник і глава найпопулярнішого в Україні інтернет-магазину одягу modnaKasta, розповідає, як це — займатися бізнесом «за правилами українських джунглів», і пояснює, чому іноземні інтернет-компанії ніколи не стануть лідерами вітчизняного ринку

Ольга Духнич

У кабінеті Андрія Логвина, гендиректора популярного інтернет-магазину modnaKasta, зі стіни уважно дивляться Джеффрі Безос і Ма Юнь. Це засновники Amazon і Alibaba Group, двох найбільших в світі онлайн-платформ з продажу товарів і послуг в інтернеті. Для господаря кабінету вони — головні драйвери його власних ділових амбіцій.

Втім, і йому самому є чим похвалитися. За сім років існування український інтернет-магазин modnaKasta, який іменує себе шопінг-клубом і продає з величезними знижками одяг, взуття та товари для дому провідних світових брендів, здобув понад 6 млн зареєстрованих клієнтів. Кожного дня магазин відправляє понад 15 тис. посилок, що дає йому всі підстави називати себе компанією № 1 з онлайн-продажу в сегменті одяг і взуття.

Однак цього Логвину мало. Він упевнений: український ринок має найбільший в Європі потенціал для розвитку.

Розмірковуючи про особливості глобальних і національних онлайн-продажів, Логвин раз у раз киває в бік портретів: для власника modnaKasta вони не тільки гуру, але і вельми небезпечні конкуренти.

— Що ви думаєте про заняття бізнесом в Україні?

— Я не знаю іншої країни з такою територією, такою кількістю населення, доходом, рівнем освіти і з такою низькою конкуренцією. В Європі вже таких немає. Відсутність верховенства права відлякує інвесторів більше, ніж те, що відбувається на сході. Рівень конкуренції низький — ринок великий. Бізнес навчився виживати у вкрай складних умовах.

2014-й — катастрофічний рік, коли два роки поспіль економіка валиться спочатку на 12%, потім на 10% — драматичне падіння, а ти залишаєшся живим. Таку школу в жодній книжці, в жодному інституті тобі не розкажуть і не покажуть. Тому той бізнес, який є, став агресивним в хорошому сенсі слова — він зухвалий, голодний і пройшов серйозний тренінг. Засмучує, що нічого не змінилося в уряді, тобто реформ, на які так чекав бізнес, не сталося

— Ви говорите про конкретні реформи? Наприклад, податкової?

— Податкова реформа — це вторинне, бізнес очікує на просту річ. Правила гри повинні бути єдині. Вони у нас не єдині. Є білі компанії, є чорні і сірі. Є близькі до податкової або СБУ, а є ті, хто далі. Поняття власності в Україні немає. Суди, включаючи сумнозвісний Печерський, не змінюються, а уряд, як зачарований, продовжує говорити, що у нас все прекрасно. Ми відкриємо Антикорупційні палати, і життя налагодиться, але це катастрофічний обман — свідомий чи несвідомий, мені все одно. Важливо, що вони це розуміють, знають і роблять, і змінювати не хочуть.

Фундаментально -— це база бізнесу: знати, що правила є і вони працюють. Ми ж досі перебуваємо в джунглях і розуміємо, що капіталізувати вартість компанії взагалі ніколи не зможемо, перебуваючи в таких умовах.

— За час роботи з modnaKasta у вас з’явився рецепт, як запускати великі IT-проекти в Україні? Які помилки ви робили?

— У стратегії — занадто оптимістично оцінював процеси в країні, підходив до справи так, як ніби ми от-от станемо Сінгапуром, а Сінгапур все не приходив. В результаті, коли почалися трагічні події 2014 року, modnaKasta була готова до них гірше за інших на ринку. А що до тактичних помилок, їх мільярд, але більшість пов’язана з кадрами. На першому етапі бізнесу ти відповідаєш на питання «Що робити, щоб підняти компанію вгору?». На другому етапі: як це зробити, а після перших 100 млн оборотів ти повинен відповідати на питання: хто з тобою це буде робити? Воно — про кадри. І ось тут у мене точно було багато складнощів.

— Ви говорите, що не були готові до кризи 2013−2014 років, в чому це виявилося?

— modnaKasta мала великого міжнародного партнера [глобальну південноафриканську компанію Naspers] який не тільки давав ресурси і знання, а й накладав певні обмеження. Міжнародні компанії живуть за міжнародними правилами гри, а вони зрозумілі і прозорі. Виходить, я ці правила повинен був виконувати, але, перебуваючи в Україні, розумієш: в бізнесі правила інші. Ми знаємо, що більша половина економіки перебуває в тіні, відповідно продукт, який ти купуєш, він теж тіньовий, і у тебе така ситуація — або ти відмовляєшся від більшої частини товару, тому що він тіньовий, і ми так і робили. Або ти повинен якось креативити. Ті обмеження, які Naspers накладав на нашу компанію, були як гирі, з якими ти повинен бігти дистанцію, і це сильно ускладнювало наше зростання в порівнянні з іншими учасниками забігу. І ми прийняли радикальне рішення.

— Що ви зробили?

— Акціонер вийшов зі складу акціонерів і став кредитором. Це дало мені велику економічну свободу, і я став грати за правилами джунглів, а не за правилами розвинених ринків. Тобто ми стали такими, як усі. І відразу виникли проблеми, тому що кадри, софт і процеси в компанії були підготовлені під інше. Зараз у мене підхід до реалій сильно змінився. Якщо раніше я був оптимістом, то зараз не песиміст, але оптиміст іншого, цинічного спрямування.

— E-commerce в Україні зростає не так швидко, як в світі. Як змінилася ситуація після появи 3G для ринку в цілому і для вашої компанії зокрема?

— Сьогодні ми спостерігаємо ефект пізнього розвитку в частині електронної комерції. Ми зараз за багатьма показниками знаходимося поруч з європейським е-комом тільки тому, що впровадили 3G останніми, вже з урахуванням інновацій. Тобто ми не йшли еволюційним шляхом, а перестрибнули кілька сходинок. Я б сказав, що сьогодні ми перебуваємо на початку буму електронної комерції, IT-сектор в цілому все ще становить 6% від гаманця звичайного покупця. Вирости до 20−25%, як це вже є в Великій Британії або Південній Кореї, значить — зрости втричі або більше.

Електронна комерція вимагає серйозних вкладень в інфраструктуру. Якщо ти в неї не інвестуєш, якість послуги не підвищується, відповідно, клієнти будуть вибирати офлайн. І тут ми в нерівних умовах із західними ринками. У нас немає дешевого ресурсу, а без великих інвестицій високої динаміки досягти важко. Проте є хороші гравці на ринку. В Україні немає мільярдних компаній, але проглядаються три-чотири великі гравці.

— Які іноземні компанії є вашими конкурентами — тобто хто не боїться корупції і війни?

— Китайці. Для них і перше, і друге — мати рідна. Ми ще не відчуваємо конкуренції, ринок розвивається, і фокусу у них ще немає. Але вони точно тут будуть. Вони уважно вивчають Вікіпедію, країни по населенню і ставлять галочку в чек-лист. Там немає проблем з грошима. В квартал Alibaba показав $2 млрд прибутку. Але я переконаний: чим далі, тим очевидніше, що риси характеру твоєї корпоративної культури важливіше, ніж ресурси. Ресурси — це важливо і амбітно, але бажання перемогти важливіше. Я думаю, ми переможемо на нашому ринку хоча б тому, що у нас немає плану Б. А у них він є. Україна — одна з довгого списку країн, куди вони направлять менеджера. з розвитку, якому довго потрібно буде вникати в специфіку ведення бізнесу в Україні, знайомитися з нашими джунглями. Але це ж наші джунглі. Знаєте, американці, коли йшли до В'єтнаму, теж думали: швиденько порядок наведемо. Не дуже-то вийшло. Це раз. Два: ми усвідомлюємо ці ризики, ми їх оцінюємо, але ніколи не падаємо раніше пострілу і не відштовхуємося від конкуренції. Якщо ми зможемо добитися любові клієнтів в Україні, ніякі Alibaba Group або Amazon у нас їх не відіб'є, незважаючи на свої капітали.

— Ваші знижки — це знижки від українських цін, тобто ви не зможете продавати так дешево, як це робить та сама Alibaba Group.

— Так, на стороні товару у них велика перевага. Але є важлива офлайн-частина бізнесу. Є СПД, є податкова, є СБУ, є наші побиті дороги, є поганий бензин, і вирішити всі ці завдання з Гуанчжоу складно. Ми менше, тому ми швидші.

— У червні ви закрили напрямок міжнародної доставки modnaKasta. Чому?

— Місія GlobalKasta була в тому, щоб, використовуючи інновації, навчити українців купувати товари за кордоном — швидко, недорого і зручно. Ми запустили цю послугу, вдвічі зменшивши ціну за кілограм доставки, а термін доставки скоротили до п’яти днів, і вже за два місяці стали лідером з імпорту з Америки. Але ми не розрахували важливу ввідну: що в ланцюжку доставки товару, крім нас, є українська митниця, перевізник та інше. У грудні 2016-го всі ці ланки створили драматичні перешкоди, які стали відкладати репутаційний відбиток на увесь інший бізнес. Ми прийняли радикальне рішення закрити напрямок. Хоча це був хороший бізнес, і, здається, наших обсягів доставки досі не перевершив ніхто.

— У якому разі modnaKasta буде цікаво вийти за межі українського ринку?

— Звичайно, я хочу побудувати компанію, яка стане суб'єктом світового ринку. Але я постійно задаю собі питання: навіщо і що нового я принесу? Мені потрібно знайти країну, де велике населення і немає конкуренції, або є велика конкуренція, але існує щось, про що знаю тільки я. Україна — це як Болгарія, Румунія і Угорщина, разом узяті, а ринок тут все ще не до кінця освоєний. Багато хто йде на європейський ринок. Але це великі регуляторні ризики, проблеми з доступом до капіталу, а найголовніше — це ризик розмити фокус і команду.

Я завжди наводжу як приклад засновника Amazon Джеффрі Безоса, у якого якщо і є проблеми з капіталом, то вони сильно відрізняються від наших. Тільки сьогодні Безос відкриває для себе австралійський ринок, заходить в Сінгапур. І це 12-а або 13-а країна за рахунком. Питання в тому, чому Безос, який хоче відкрити магазин планетарного масштабу, не входить в усі 180 країн. Думаю, питання тут не в грошах, гроші є. Він не хоче бути восьмим або дев’ятим в кожній країні.