Час стратегічних сесій. Як прийти до ефективних рішень
Новий рік — час стратегічних сесій. Багато хто проводить її самостійно, і вам напевно знадобляться поради та приклади
Їх узято з книги Кріса Ертела й Лізи Кей Соломон Стратегічна сесія. Як забезпечувати появу проривних ідей і нестандартне рішення проблем. Отже:
успішна стратсесія (СС) це: 1) чіткі цілі; 2) участь тільки тих, хто може допомогти в їх досягненні; 3) презентації та доповіді в гранично простому форматі; 4) простора і світла кімната з необхідним обладнанням; 5) план робіт із заходами, ролями та обов’язками.
Стикаючись із важкою, незрозумілою інформацією, люди дуже рідко змінюють свою думку. Тому на СС важливо зосередитися не на теоретичних дослідженнях, а на способі мислення і проблемах аудиторії. Важливо прийняти, а не оскаржувати наявний в учасників багаж знань і досвіду. Побачити й навіть відчути ситуацію з їхнього погляду, створити усні та візуальні матеріали, які будуть перегукуватися з ментальними моделями керівників.
Для цього треба починати зустріч зі сценарію «Загальноприйнятої думки» — історії, яка найбільш повно відображає існуючі погляди і уявлення лідерів. Ставитися до них з повагою. Після розширювати поле зору, розглядаючи ці установки під різними кутами і розширюючи горизонти мислення.
Хороші рішення базуються на послідовному процесі, а саме: а) глибинне розуміння споживачів; б) креативне мислення для знаходження неординарних ідей; в) чорновий прототип і доопрацювання за відповідної реакції споживачів; г) первинне тестування на малій групі і запуск на ринок у разі успіху.
Спочатку йде ескіз — начерки ідей, правильна постановка питань і провокації. Другий етап, на який має йти набагато більше часу, — створення прототипів, деталізованих моделей для опису, відточування та перевірки потенційних рішень.
Будь-яка стратегічна альтернатива повинна відповідати на 5 питань:
1. У чому ми хочемо здобути перемогу?
2. Де ми будемо діяти (із якими клієнтами)?
3. Як ми переможемо?
4. Які ресурси нам необхідні?
5. Які системи управління потрібні?
Зберіть «команду мрії». Уникайте спокуси зібрати «потрібних» людей, запрошуйте тих, хто дійсно важливий — спонсорів (лідери, хто може просувати ідеї), експертів, виконавців та осіб із правом вето. Запрошуйте людей зі сторони або неспеціалістів для вирішення нестандартних проблем. Найбільш успішні команди складаються з тих, хто давно працює разом, + кілька новачків.
Секрет СС — багато слухати під час попередніх співбесід з учасниками.
Люди більш сприйнятливі до нових ідей, які розширюють межі їхніх уявлень, ніж до тих, які вступають у протиріччя з ними. Тому важливо зрозуміти спосіб мислення ключових учасників і заздалегідь узгодити з ними спільний базис СС.
Приміщення повинно бути світлим, багато простору, відсутність бар'єрів (столів, комп’ютерів, меблів).
Ідеї стосовно облаштуванню приміщення — кафе, кінозал, майстерня, чорно-білий простір.
Важливо графічно фіксувати ключові моменти у процесі їх обговорення й виставлення на загальний огляд.
Зверніть увагу на те, що учасники не повинні відволікатися на дзвінки, пошук ручки. Треба забезпечити кава-паузи та обід, але без простих вуглеводів (найкраще фрукти, горіхи, сухофрукти).
Важливо відійти від традиційних презентацій та лекційного формату. Лекції не приносять користі тому, що 1) перевантажують інформацією, яку неможливо сприйняти за один раз, 2) слухачі займають пасивну позицію. Можливо, варто придумати ігровий варіант або цікаву візуалізацію.
Важливо зробити СС дуже емоційним. Сухий текст або аналітика не візьмуть за душу учасників. І вони забудуть їх, як тільки завершиться СС. Активне навчання, залучення учасників і створення лінії оповіді (знайомство з героями, зав’язка, кульмінація, розв’язка й фінал) — ось що генерує спільне бажання. Саме воно, а не досягнення мети, є істинним двигуном зміни поведінки.
Додаткові матеріали, ідеї та приклади:
Як протистояти запереченню «так, але …» Ептон Сінклер описав це як: «Важко змусити людину зрозуміти щось, якщо її зарплатня залежить від нерозуміння цього».
«Так, але …» виражається у формі:
— «Якби». «Якби тільки клієнт купував би в тих же обсягах»
— Вибірково підходять до відбору даних, хапаючись за окремі шматки інформації, що підтримують їхні слабкі теорії.
— Стають більш замкнутими, ігнорують дружню критику, не допускають думок запрошених експертів.
— Кажуть про минуле частіше, ніж про майбутнє. Відчайдушно прагнуть повернутися в минуле.
— Витрачають більше часу на те, щоб знайти винних, і на внутрішні комунікації, ніж на вирішення проблем.
Приклад 1 — об'єднати учасників у групи, кожна з яких буде представляти одного з основних конкурентів. Дати 1 годину часу на розроблення їхніх стратегій. Потім презентувати ці стратегії та продумати план протидії їм.
Приклад 2 — учасники наради в Тойота запропонували різноманітні ідеї. Вони були розсортовані за 3 напрямами: можливості поетапного зростання, можливості зі скорочення витрат і сміливі, проривні ідеї.
Зрештою група залишила 4 потенційних варіанти, для яких зробила театральну постановку, представивши від імені клієнтів, дилерів і співробітників.
Після чого були задані 2 питання: «Що вам найбільше сподобалося? Чому це ніколи не спрацює на практиці?».
Три чинники забезпечили успіх наради: 1) опрацьовували конкретні варіанти на основі бізнес-моделі, а не абстрактні «давайте купимо компанію в Китаї», 2) фокус був на ключових припущеннях — «У скільки нам обійдеться ця покупка? Чи сумісні культури?», а не на суб'єктивних думках, 3) варіанти представлені в чіткій і зрозумілій візуальній формі — картини побудови бізнес-моделі.
Текст опублікований з дозволу автора
Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения НВ
