Иерархические крепости. Как сломать старую бюрократическую систему

Негативный кадровый отбор, сформировавшийся в государственном аппарате за последние два десятилетия, привел к вырождению в Украине прослойки сильных государственных управленцев. На волне Майдана и Революции достоинства ситуация начала постепенно улучшаться.

В последний год в систему госслужбы начали приходить новые люди с устойчивой системой ценностей – честные, патриотичные, обладающие позитивной энергией, стремящиеся к большей прозрачности в своей деятельности и уважающие других. В НБУ мы чувствуем этот ценностный сдвиг, хотя и мимикрию все еще встречаем повсеместно.

Но не только ценности важны при работе на благо общества - нужны и соответствующие компетенции. Мы делим их на функциональные и управленческие. Функциональные касаются профессиональных навыков, необходимых сотруднику для того, чтобы выполнять задачи организации. Мы стараемся стать магнитом для лучших специалистов, которые ищут дополнительный профессиональный вызов. И находим таких людей. Например, в департамент регистрации и лицензирования мы нашли сильного корпоративного юриста с западным образованием, в финансовую службу пришел финансовый директор одного из иностранных банков.

Однако, как я говорю своим сотрудникам, нам не нужны специалисты, которые будут отлично делать «неправильную» работу - нам нужны лидеры изменений, люди, готовые строить новую модель госслужбы, выстраивать новые процессы, мотивировать других. Следовательно, такие специалисты должны обладать еще и следующими управленческими компетенциями:

1. Перестать ориентироваться на прошлое – меня не интересует, что раньше так никто не делал, меня не останавливает, что «это запрещено нашим постановлением», меня не переубедить тем, что IT-система что-то не поддерживает. Мы ищем людей, у которых есть видение будущего, которые знают лучшие мировые практики, настроены на их внедрение в нашей организации, и у которых достаточно профессиональной энергии, чтобы их внедрять. Такая работа приводит к расширению сознания, а это дорогого стоит.

2. Ориентироваться на результат, а не на процесс, и при этом уметь поднимать планку достижения результатов. Мне приятно, что большинство людей, которые приходят к нам на работу, понимают, что они здесь не до пенсии – следовательно, нужно достичь целей, которые перед ними ставит организация, и которые они сами ставят перед собой, как руководители, в достаточно ограниченный временной промежуток. Понимая масштаб деятельности НБУ и его влияния на рынок, наши люди должны быстро перестраиваться под экономические реалии, менять эти реалии и быть примером для других.

3. Поддерживать независимое мышление и действия своих подчиненных – одна из самых сложных задач. Большинство сотрудников в госорганах привыкли жить в системе распоряжений – мол, скажите, что нужно делать, и мы сделаем. Это удобно для организации, да и многим руководителям это нравилось (и сейчас нравится) – ты можешь реализовать свою власть через приказ. Нас же интересуют люди, которые могут быстро понять, в чем состоит реальная проблема (очень часто и это сложно), потом проанализируют возможные варианты решений, а потом скажут: «я предлагаю вот этот вариант, потому что…». Так развивается accountability профессионалов. Так они сами начинают в себя больше верить, брать на себя ответственность за принятия решений, и, следовательно, могут расти дальше в организации. Пока именно с такими компетенциями у нас сложнее всего, но мы их развиваем.

4. Строить организацию, ориентированную на обучение – и здесь скрыта следующая важная компетенция для лидеров изменений. Мы не должны почивать на лаврах, нужно постоянно совершенствоваться и обучать своих сотрудников. Поэтому наши руководители стремятся организовывать семинары и тренинги для своих коллег, передавая им знания. Мы строим такую организацию, и я рад, что многие из новых людей мыслят так же. Главное здесь – атмосфера, которую создают лидеры изменений.

5. Создавать атмосферу взаимного доверия и уважения в коллективе в том числе через собственный пример. Мы не разрушаем старые иерархические крепости, настроенные в прошлые годы, а строим организацию доверия через систему делегирования, поощряем горизонтальные коммуникации, замещаем организационные кубики на открытые комитеты. Мы видим, что доверие и уважение кардинально улучшают систему принятия управленческих решений.

Лидеры изменений, которые соответствуют таким критериям, очень востребованы в НБУ. А в будущем, уверен, будут востребованы рынком, как трансформационные лидеры в больших коммерческих организациях.

Если Вы знаете таких специалистов, смело рекомендуйте присоединяться к нашей команде.