Продати мрію. На кого варто рівнятися, якщо ти — лідер

Займаючись трансформацією великих організацій все своє професійне життя, ясна річ, що мої рольові моделі — трансформаційні лідери. Виділив би таких людей, на яких рівняюся:

Говард Шульц — CEO Starbucks (до 2018)

Шульц почав працювати в компанії як найманий співробітник у Сіетлі в 1982 році. Тоді Starbucks продавав тільки кавові зерна, а Шульц хотів створити мережу кав’ярень в Америці за італійським зразком. Власники і менеджмент Starbucks його не надто підтримали (хоча і відкрили кілька кав’ярень), і він пішов, створивши свою мережу кав’ярень під ім'ям Il Giornale, що звучало по-італійськи.

Незабаром менеджери Starbucks пішли до конкурента Peet’s Coffee & Tea. Шульц скористався цією ситуацією і викупив Старбакс у власників, перейменував свою компанію в Старбакс і почав створювати знамените «третє місце» — кав’ярню, куди люди б заходили для дружньої бесіди між домом і роботою. До цього кав’ярні в США (з жахливим американо) були більше схожі на фаст-фуд забігайлівки. Фактично це Шульц приніс у США латте, капучино і фрапучино, а також стаканчики кави на винос «to go». Хочете дізнатися про нього більше на початку шляху — почитайте одну з моїх улюблених книг «Влийте в неї своє серце», яку я завжди раджу своїм співробітникам для вивчення досвіду клієнтоорієнтованості.

Шульц пішов з позиції CEO Starbucks у 2005 році, і компанія почала втрачати позиції лідера. У книзі «Повний вперед» (Onward!) Шульц розповідає, як він повернувся до операційного управління компанією після кризи 2008 року і відродив дух романтики в кав’ярнях. Чого тільки варта конференція співробітників компанії в Новому Орлеані, на якій замість обговорення стратегії 10 000 осіб 4 дні допомагали місту відновитися після руйнівного урагану, реалізовуючи свою місію: надихати і підживлювати людський дух. Шульц — геній CEO, я читаю всі статті про нього, дивлюся виступи, розповідаю своїм підлеглим. Зараз він думає про велику політику. Мрію познайомитися особисто.

Росс Джонсон — екс-CEO RJR Nabisco

Росс Джонсон — не найпозитивніший персонаж в історії бізнесу. В середині-кінці 80-х він був CEO компанії RJR Nabisco — гіганта американської економіки, який виробляв широкий спектр товарів: від печива Oreo до сигарет Camel і Salem (зараз компанією володіє Mondelez International).

Джонсон хотів жити розкішно і так і жив: приватні літаки, корпоративні ложі на бейсбольних матчах, постійний гольф з сильними світу цього. Він щиро вважав, що як глава такої великої компанії, він цього заслуговував. Але не це мене в ньому приваблює. Його принцип управління компанією називався «shit steering» (перемішувати лайно).

За його логікою, якщо в компанії постійно не проводити змін (аgile?), то компанія костеніє, відстає від конкурентів, втрачає інноваційність і перетворюється на болото. Щоб не було болота, трансформаційна адженда повинна стояти на чолі пріоритетів CEO. І тут я з ним згоден: те, що ви були вчора відмінною компанією, яка била всіх конкурентів, взагалі не означає, що так буде навіть завтра, не кажучи вже про завжди. Компанія Nokia вам у приклад, та й не тільки вона.

Джонсон вірив у свою компанію, але її вартість не росла на біржі (переважно через початок кампанії проти куріння в кінці 80-х), акціонерам це не подобалося і вони всіляко намагалися натякнути Джонсону на необхідність обмеження його розкішного життя.

Джонсон вважав це обурливим і придумав за рахунок позики викупити задешево компанію у акціонерів, зробивши LBO (leveraged buy out) і вивівши компанію з біржі. Але задум розгадали власники інвесткомпанії KKR (Генрі Кравіс і Джордж Робертс) і включилися в гонку за компанією. А згодом і інші інвестбанки підтягнулися (Drexel, Shearson Lehman Hutton, Forstman Little, American Express, First Boston і інші). Це була епічна битва. Тільки комісійні консультантам в «ярмарку марнославства» становили понад $1 млрд (за цінами 1989 року).

За списком використаних інструментів в угоді вчилися кілька поколінь фахівців у сфері M&A. LBO, золоті парашути, отруйні пігулки, білі і чорні лицарі, а також історія самого Джонсона відмінно описані в книзі «Варвари біля воріт» (моя номер один бізнес-книга — дуже рекомендую, водночас фільм за мотивами не вдався взагалі).

Серджіо Маркіонне — до 2018 CEO Fiat-Chrysler Automotive

Маркіонне інший. Його професійний шлях найбільш схожий на еталонний для мене (тільки помер він дуже рано).

Серджіо Маркіонне почав кар'єру дуже пізно — в 31 рік. До цього він здобував три вищі освіти в філософії, фінансах і юриспруденції. Маркіонне став консультантом у компанії Deloitte. Потім продовжив кар'єру як фінансовий директор в ненайбільших компаніях.

Ніколи до цього не працюючи в автомобільній галузі, Маркіонне в кінці 2003 року прийшов у Fiat як незалежний консультант і в 2004 році очолив його. Не найбільше досягнення, беручи до уваги, що компанія була близька до банкрутства, програючи конкуренцію іншим європейським і японським виробникам і маючи величезний борг. Я жив у той час в Італії. Можу вам сказати: щоразу, коли ви відкривали Corriera della Sera або La Repubblica, ви могли знайти там нову зневажливу історію про Fiat — або нові машини глухли на вулиці, або робочі страйкували на заводах через затримку зарплат, або нові фінансові звіти жахали інвесторів.

Відсутність досвіду не завадила Маркіонне в перший рік роботи провести кілька масштабних реформ, які допомогли Fiat повернутися до життя. Він почав з питань культури і трансформації лідерської моделі, визнаючи, що Fiat — занадто велика організація, щоб її сьогодення і майбутнє залежало від рішень однієї людини — CEO, в той час як інші італійські топ-менеджери ухилялися від прийняття відповідальності за рішення.

Після свого першого туру по компанії, зокрема з заїздом на заводи в Бразилію та Аргентину, він прийняв понад 20 кадрових рішень, загалом зробивши ставку на молодих і призначивши на позиції керівників дивізіонів Alfa Romeo 40-річного менеджера, а керівником підрозділу FIAT — 42-річного. Він дав їм набагато більше свободи в прийнятті рішень на місцях.

Протягом перших 6 місяців Маркіонне за допомогою HR знайшов і відібрав приблизно 700 внутрішніх співробітників з високим рівнем performance/potential — як я кажу — топ-кластер. Знайшовши внутрішні таланти, він почав з ними багато працювати безпосередньо, значно спростивши систему організації. Такі зміни зробили неймовірне — культура організації стала набагато інноваційнішою, сміливішою і відповідальнішою.

Знайшовши людей, які повірили в нього, Маркіонне почав продавати їм мрію. Він сказав, що в 2007 році компанія, яка в 2004 була збитковою, стане прибутковою і принесе акціонерам 2 млрд євро прибутку. Його засміяли навіть найпослідовніші апологети. Але ставлячи «нереалізовувані завдання», він допомагав їх досягти і в цьому бачив роль трансформаційного CEO — не робити роботу за своїх підлеглих, не приймати за них тактичні рішення, а ставити під сумнів статус-кво, гіпотези, навколишню дійсність, thinking out of the box.

Саме так вони змогли скоротити термін виходу їхнього бестселера на ринок — термін розробки нового Cinquecento, одного з найменших (А пізніше і найулюбленіших) авто в світі був знижений з 4 років до 18 місяців. Багато інженерів говорили при цьому, що Маркіонне вважав, що Cinquecento це їхній власний iPod.

Маркіонне врятував італійську компанію від банкрутства завдяки своєму інтелекту, наполегливості і лідерству. В одній зі своїх статей в HBR у 2008 році Маркіонне так говорив: «Моя робота як CEO не ухвалювати рішення про бізнес, а ставити амбітні завдання і допомагати нашим менеджерам робити все можливе, щоб їх перевершити. На своїй роботі я завжди робив те ж саме».

У 2009 р. Маркіонне об'єднав компанію Fiat з американським концерном Chrysler, що банкрутував під час Global Financial crisis, а потім організував їх злиття. Маркіонне також виділив в окрему компанію виробника спортивних автомобілів Ferrari і провів її IPO. Тепер Ferrari коштує майже $35 млрд (оцінка при IPO — $10 млрд), тобто майже стільки ж, скільки вся FCA.

В одному з інтерв'ю він говорив: «Під час трансформації обох компаній я використовував один і той самий базовий принцип — перш за все, спрощував структуру, щоб скоротити дистанцію між мною і тими, хто приймає рішення. Якщо виникає проблема, я хочу, щоб мені розповів про неї той, хто в цьому розбирається, а не його начальник».

І в штаб-квартирі Fiat, і в офісі Chrysler Маркіонне переніс свій кабінет на поверх до інженерів, щоб бути ближче до планування продуктів і програм розробки. Він відрізнявся як увагою до деталей, так і прагненням передати право прийняття рішень на нижні рівні ієрархії. Як і Маркіонне, особисто я дуже люблю flat structures.

Він керував концерном Fiat 14 років. В результаті борги компанії скоротилися до мінімуму, а вартість компанії зросла в кілька разів. На жаль, Маркіонне раптово помер досить молодим минулого року. Але його кар'єра і його лідерський стиль є для мене по-справжньому рольовими моделями.

Текст опубліковано з дозволу автора

Оригінал

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения Нового Времени