Вселенский размах

Пол Полман, гендиректор Unilever, мирового гиганта на рынке потребительских товаров, точно характеризует украинский рынок, перечисляет крупнейшие приобретения его компании за последнее время и признается в любви к своему Jaguar 1964 года

Иван Верстюк

Когда в лобби отеля Hyatt в один из летних воскресных дней появился высокий седовласый мужчина в деловом костюме, его тут же окружили несколько человек. Этим мужчиной был Пол Полман, гендиректор британско-нидерландской компании Unilever, одного из крупнейших в мире представителей рынка пищевых продуктов и бытовой химии, продукция которого представлена в 190 странах.

Полман пришел в Unilever в 2009 году из конкурирующей компании — Nestle. Свою работу на этой должности он начал, пройдя корпоративный ритуал: провел ночь в кровати, принадлежащей основателю компании Уильяму Леверу. Именно в ту ночь, как Полман сам впоследствии признался, к нему пришло видение того, как управлять компанией.

Unilever — огромный бизнес. Украинским потребителям он знаком чайными брендами Lipton и Brooke Bond, дезодорантом Rexona и чистящим средством Domestos.

В 2017‑м еще один гигант пищевой индустрии, американская компания Kraft Heniz, предлагал выкупить Unilever за $ 143 млрд. Однако Полман убедил акционеров не продавать компанию, акции которой в последние пять лет непрерывно росли, а один из ее бывших сотрудников — Марк Рютте — стал премьер-министром Нидерландов.

В киевском отеле Hyatt Полман жмет руку журналисту НВ и, извиняясь, разворачивается в сторону лифта. Уже из лифта он кричит, что для интервью ему обязательно нужно надеть галстук. Через пять минут Полман возвращается и начинает отвечать на вопросы.

— Каковы ваши планы в отношении украинского рынка?

— Мы в Украине уже 25 лет и смотрим здесь на долгосрочную перспективу. За последние десять лет мы инвестировали в украинские проекты € 325 млн и будем продолжать в том же духе. Когда я приезжал в прошлый раз, мы открыли возле Киева фабрику по производству чая Lipton, Brooke Bond и Бесіда. Я доволен показателями эффективности этой фабрики. Теперь 98% продаваемого нами в Украине чая производится локально. Мы с оптимизмом смотрим на сегмент средств гигиены, косметической продукции и продолжаем его локализировать. С ускорением экономического роста все больше людей будут подниматься до уровня среднего класса. Так что страна с населением 40 с чем‑то миллионов не может не быть приоритетом для нас. Планируем привезти сюда новые бренды.

— Это хорошие новости. Я слышал, что вы открыли фабрику в Гостомеле, чтобы не импортировать чай из России. Это так?

— Я вам так скажу: чем больше производство локализовано, тем лучше. Ведь нам надо производить продукты, которые люди смогут позволить себе купить. Ваша экономика находится на стадии развития. Украине еще надо многое сделать — построить нужные рыночные структуры, например. Около 60% нашего бизнеса приходится именно на развивающиеся рынки. На те рынки, которые похожи на украинский. И именно в этом сегменте у нашей компании наибольший рост. Буквально позавчера я приехал из Юго-Восточной Азии, где посещал Вьетнам и Таиланд. Смотрел на местные возможности для расширения бизнеса. У этих стран большой потенциал.

— Насколько масштабно Unilever представлен в Украине по сравнению с другими развивающимися рынками?

— Мы присутствуем в 190 странах. Наиболее крупные подразделения у нас в тех странах, где мы представлены более 100 лет. Так, в Индии мы с 1888 года, в Бразилии и Индонезии — примерно столько же. Поэтому там наш бизнес развит больше. Но я бы сказал, это означает лишь то, что в Украине нам есть куда развиваться. Надо наращивать потребительскую базу.

— Какой у вас прогноз по динамике покупательной способности украинцев? Она сейчас на невысоком уровне, да и экономический рост невелик.

— Думаю, вы будете постепенно расти под влиянием роста мировой экономики. У Евросоюза дела сейчас идут хорошо, а он — ваш сосед. Основной вызов для вас — инфляция, которая в прошлом году составила более 13%. Этот показатель необходимо снизить, но это непросто в импортоориентированной стране. По сути, вы импортируете инфляцию. Именно поэтому для нашей компании важно иметь местное производство, создать возможности для экспорта. Этому поспособствовали бы прозрачная налоговая система, прозрачное регулирование, свобода экспортно-импортных операций.

Украина прошла через непростые времена, но украинцы знают, что сейчас нужно делать. Для нас как бизнеса сейчас ключевой вызов в Украине — соответствовать своими продуктами платежеспособности украинцев. Большинство людей могут позволить только продукты из более доступного ценового сегмента. Правда, наша премиальная часть портфеля тоже растет. Впрочем, это общемировой тренд.

— Однажды в разговоре с The Economist вы признались, что хотите избавиться от низкомаржинальных пищевых бизнесов и сосредоточиться на более доходном бизнесе персональной гигиены. Эта стратегия применима к Украине?

— В любом бизнесе надо регулярно обновлять свой портфель. За десять лет моего руководства в Unilever мы купили 39 компаний, а на прошлой неделе приобрели 40‑ю — в Италии. К примеру, мы купили чайный бренд Pukka, у него хорошая динамика продаж. Мы также приобрели чайный бренд Tazo у Starbucks. Купили румынский бизнес по производству мороженого Betty Ice. Когда ключевые продукты становятся банальным сырьем, как в случае с томатной пастой, очень сложно выделить себя на рынке. При этом изменяются привычки потребителей. Я не говорю, что мы будем избавляться от пищевых бизнесов, но отличные возможности сейчас вижу в сегменте очистки воды, воздуха.

Мы делаем ставку на органическую продукцию, ведь ее любят миллениалы. Мы стали вторым номером в мире в категории средств личной гигиены, нарастив продажи с € 12 млрд до € 22 млрд. Это вызвало существенный рост наших акций. Unilever купил несколько компаний, которые занимаются электронной коммерцией. В Украине электронная коммерция тоже интенсивно развивается.

— Насколько сильно украинские потребители отличаются от западноевропейских? Кроме покупательной способности, потому что в этом вопросе все очевидно.

— Как и на других развивающихся рынках, в Украине растет диджитализация общества. Я сегодня был в нескольких киевских ресторанах и торговых центрах. Для себя отметил, что там те же тренды, что и повсюду в мире. Потребителей волнует не только цена продукта, но и то, где он произведен, насколько экологично его производство. В этом отношении и в Украине, и во Франции происходят одни и те же вещи.

— Насколько прибыльно ваше украинское подразделение?

— Несмотря на сложности и вызовы, мы продолжаем инвестировать в развитие нашего украинского бизнеса для будущего роста. Наши украинские операции не самые прибыльные, если посмотреть на другие страны. Но мы и не ожидаем, что они будут суперприбыльными. Приоритет для нас в Украине — рост присутствия на рынке. А это происходит в том числе за счет снижения прибыльности. Нам необходимо стремительно обеспечивать расширение локализации производства в Украине. Мы выстроили сильные позиции в категориях по уходу за волосами и кожей, мы номер один в дезодорантах и средствах ухода за домом.

Я доволен качеством украинских кадров, мы привлекаем их для работы в других странах. Мы приносим новые идеи и технологии в страну. Фабрика в Гостомеле работает по принципу “ноль отходов на захоронение” и полностью обеспечивается зеленой энергией.

— Аналитики рынка обычно говорят, что в развитых странах доходность меньше и рисков меньше, а в развивающихся — больше доходность, но и риски большие. Однако это теория. Как на практике?

— У нас раздельная финансовая отчетность по США, ЕС и развивающимся рынкам. Маржинальность развивающихся рынков выше, рост продаж тоже выше — до 9%. Там есть возможности для строительства новых эффективных фабрик. Есть шанс совершить рыночный прорыв. А в США или ЕС рынок меняется очень быстро, и под него надо подстраиваться. При этом нужно постоянно контролировать политику затрат.

— Unilever — публичная компания и торгуется на бирже, а все главы публичных компаний находятся под жестким прессингом инвесторов, которые заставляют их думать только о краткосрочной перспективе. Вам удается быть менеджером, думающим о долгосрочной перспективе?

— Сильного прессинга со стороны инвесторов я не ощущаю. Многие наши акционеры купили акции, чтобы держать их длительный период. В основном это пенсионные фонды, которым надо будет содержать людей, собирающихся выйти на пенсию через 20–25 лет. Они думают не только о доходности, но и о том, каким будет мир через 25 лет. Каким будет качество воды, воздуха. И им нравится наш подход к экологии. 70% наших акционеров с компанией уже больше семи лет. Но рынок действительно думает краткосрочной перспективой, а денег на рынке много, они требуют доходности, и инвесторы хотят уже в конце ближайшего квартала обогатиться.

Советую работать над тем, чтобы привлекать долгосрочных инвесторов. Мы в Unilever это сделали и больше не отчитываемся перед инвесторами каждый квартал, а доносим до них нашу долгосрочную стратегию. Ларри Финк, глава инвестфонда BlackRock, недавно озвучил проблему: как мотивировать управляющих активами думать о долгосрочной перспективе. Шорт-термизм опасен для общества. Средний срок жизни публичной компании в США сократился с 60 до 17 лет. А количество публичных компаний за последние 30 лет сократилось вдвое. Это говорит о том, что корпоративный сектор не выдерживает давления биржевых спекулянтов.