Война за литры

Сергей Корецкий, гендиректор топливного оператора WOG, рассказывает о жестокой борьбе АЗС за каждый литр проданного топлива и о том, как кофе на заправках может помочь в этом напряженном процессе

Иван Верстюк

В жаркий июльский день у дверей кабинета Сергея Корецкого, гендиректора группы WOG, расположенного в офисе компании в столичном бизнес-центре Риальто, людно: вот-вот должно пройти рабочее совещание.

Тем не менее время для общения с НВ Корецкий нашел и в этой сутолоке.

WOG, который владеет сетью из 500 АЗС и является вторым по масштабам топливным оператором страны после группы Приват, переживает непростые времена. Его бизнес-модель основана на приобретении импортных нефтепродуктов с привлечением кредитных средств. Рост мировых цен на нефть снизил маржинальность этого бизнеса, что усложнило обслуживание обязательств перед банками. Тем не менее WOG продолжает оставаться среди лидеров рынка.

На доске в кабинете Корецкого заметны следы усиленного брейнсторминга. ПриватБанк, Exim, Swiss trade — по этим надписям угадывается поиск решения проблемы реструктуризации кредитов.

На отдельном месте расположена фотография Игоря Еремеева, ключевого акционера группы, который погиб в августе 2015 года. С тех пор крупнейшими акцио­нерами WOG являются дети Еремеева, а также Степан Ивахив, депутат Верховной рады от группы Воля народа, и Сергей Лагур.

WOG не публикует свою финансовую отчетность, хотя в прошлом группа подумывала о том, чтобы выйти на биржу и стать публичной компанией.

НВ попытался добавить группе публичности, начав разговор именно с темы финансовых результатов.

— Какие у WOG финансовые успехи в 2017‑м и 2018‑м? В каких сегментах есть рост, а в каких — падение?

— В 2017 году мы не приросли к 2016‑му по общему объему продаж нефтепродуктов. Остались на том же уровне, но на фоне частичного сокращения рынка считаем это хорошим результатом. В нынешнем году видим, что немного упала реализация. Она снизилась на заправках в том числе из‑за повышения цен. Падение произошло не только в нашей сети, но и у большинства конкурентов. Цены выросли по причине повышения мировых цен на нефть и, соответственно, на готовые нефтепродукты. Украинские игроки вынуждены были провести коррекцию цен на своих автозаправках, что отобразилось на продажах. Но нынешнее падение не слишком существенное. Так происходит всегда в периоды роста цен.

— Когда растет цена на нефть и нефтепродукты, вы уменьшаете свою маржу или стараетесь сохранять обычный уровень маржинальности?

— Конечно, у нас есть планы по сохранению маржи. Но в последние годы, начиная с 2014‑го, когда из‑за войны и экономического кризиса упала покупательная способность населения, продажи начали резко сокращаться. При этом очень усилилась конкуренция, из‑за чего уменьшилась маржинальность у всех игроков на рынке. Идет борьба за каждый литр реализации. Это не может не отобразиться на марже. Отвечу прямо на ваш вопрос: мы вынуждены уменьшить свою маржу.

— Сейчас США вышли из соглашения с Ираном, соответственно, Иран уменьшит поставки нефтепродуктов на мировой рынок. В то же время Саудовская Аравия заявила, что увеличит свои поставки. Какой ваш прогноз относительно цен на нефть?

— Есть большие макроэкономические параметры, влияющие на ценообразование. Слушая аналитиков, можно прийти к разным выводам. У одних данные показывают, что нефть будет расти до $ 100 за баррель. У других — что она должна упасть обратно к $ 55–60 за баррель.

По факту мы видим рост цены на нефть в последнее время. Если наблюдать годовое соотношение, то она выросла почти на 70%. Ожидаем ли мы дальнейший рост? Считаем, нефть будет торговаться в ближайшее время в районе $ 70–77 за баррель. Вокруг этого мы и строим конкретные планы. Наш годовой бюджет мы создавали вокруг цены $ 70 за баррель, но уже видим, что ошиблись. И сейчас вносим корректировки каждый месяц.

— Какая у группы рыночная доля?

— У нас около 18% рынка всех нефтепродуктов, которые компания продает через все каналы сбыта. Это доля рынка в физическом объеме продаж.

— Планируете наращивать ее? И как?

— Мы делаем ставку на качественное топливо, оптимальное рыночное ценообразование на АЗК (автозаправочных комплексах), широкий спектр дополнительных товаров и нетопливных услуг. Эта стратегия показала прекрасные результаты.

Нетопливные продажи — якорь для потребителя: сопутствующие продукты и товары, которые человек покупает на АЗК.

Мы постоянно совершенствуем нашу систему лояльности Pride, внедряя инновации. Сделали первое мобильное приложение и первыми запустили систему бонусов, которые клиент может накапливать и тут же тратить на покупку топлива или других товаров.

Благодаря системе бесконтактной оплаты WOGPay потребитель может, не выходя из автомобиля, получить необходимый сервис на автозаправке. Это позволило существенно нарастить количество клиентов.

Мы и в дальнейшем будем расширять ассортимент WOG-кафе и WOG-маркета. Особенный акцент — на все, что связано с кофе.

— В прошлом году существенно выросли цены на сжиженный газ из‑за дефицита ресурса, право импортировать подобное топливо из России власти оставили только компаниям Нисана Моисеева, о чьей близости к политику Виктору Медведчуку сообщали СМИ. Есть ли сейчас проблемы с поставками сжиженного газа?

— Системных проблем нет. Четыре года подряд летом существует дефицит (и рост цен) в сегменте сжиженного газа, связанный с сезонным ростом потребления и в Украине, и в странах, из которых импортируется газ. То есть зимой потребляют в два раза меньше ресурса, чем летом. Несмотря на то что все игроки понимают это, инфраструктурных мощностей для работы с ним до сегодняшнего дня не хватало. Только сейчас появляются газонаполнительные станции для хранения газа. Рынок готовит новый автопарк газовозов, которых ранее был дефицит. С точки зрения поставок нынешнее лето наименее болезненное.

— На украинских дорогах много автомобилей на еврономерах. Это преимущественно недорогие и старые иномарки. Каким вы видите решение проблемы еврономеров? Насколько адекватна нынешняя цена растаможки автомобилей?

— Я считаю, что это политические решения. С одной стороны, ЕС помогает нам во время войны с Россией. С другой — мы тоже идем на уступки и делаем определенные льготы для ввоза этих подержанных авто из Европы. Так что процесс наплыва таких автомобилей вполне ожидаемый. Полагаю, он и в дальнейшем будет продолжаться в том или ином виде. В Европе усиливаются экологические нормы, дизельные автомобили уходят на дальний план. Европейцы хотят покупать новые машины, а от старых — избавляться. Украина стала ключевым рынком сбыта для таких машин. Парламент уже пошел навстречу собственникам так называемых евроблях, приняв базовые ставки акцизного налога, и я считаю, это правильно, ведь люди не виноваты в том, что в стране невысокая покупательная способность. В любом случае, то, какой будет в дальнейшем судьба автомобилей с еврономерами, пусть решают политики. Это вопрос не к топливному оператору.

— Хотелось услышать точку зрения бизнеса.

— Поддерживаем ли мы, чтобы в стране увеличивался автопарк? Конечно поддерживаем, ведь это ведет к увеличению объемов реализации топлива. И все топливные игроки поддерживают.

Нравится ли нам, что на дорогах появляются подержанные авто достаточно низкого качества с плохими показателями экологичности? Конечно нет. Повторюсь: такие авто люди покупают только из‑за соображений экономии. А хотелось бы, чтобы каждый украинец мог позволить себе купить новый, экологичный автомобиль мечты.

— Зависит ли доходность вашего бизнеса от качества украинских дорог? Тот же Киев значительную часть средств, полученных в результате децентрализации, потратил на ремонт дорог.

— Я бы немного перефразировал. В прошлом году мы заплатили в госбюджет 8 млрд грн. Это на 7% больше, чем мы заплатили в 2016‑м. Речь об акцизных платежах, НДС, налоге на прибыль и всех остальных сборах. Мне кажется, по многим другим компаниям тоже был рост налоговых платежей. Поэтому мы настоятельно требуем, чтобы деньги, заплаченные в госбюджет, нашли отражение в качестве дорог. Как это влияет на наши продажи? Когда дороги ремонтируются, люди постепенно отдают предпочтение автомобилям, а не поездам или самолетам. Так что с коммерческой точки зрения мы поддерживаем ремонт дорог. Что касается инфраструктуры АЗК, то в Украине она значительно улучшилась за последние 10 лет. Мы ездили в Европу, смотрели их инфраструктуру, что‑то увиденное копировали в нашей стране, а что‑то придумали новое и лучшее. Уверен, сейчас уже европейцы могут копировать идеи, реализованные в Украине.

— Вернемся к теме нетопливных продаж: как растет у вас сегмент быстрой еды и кофеен?

— В 2013 году мы изменили свое понимание бизнеса и рыночное позиционирование. WOG — это ретейловая компания, а нефтепродукты — существенный, но один из элементов наших продаж. Мы поняли: у нас неплохо получается продавать качественные товары и услуги в нетопливном сегменте, и решили, что можем делать это за пределами сети АЗК.

В результате таких изменений мы нарастили реализацию кофе с 5 млн до 27 млн порций в год. По всем продуктам готовой еды в формате take away [на вынос] мы тоже выросли в разы. Например, за первые полгода 2018‑го продажи сэндвичей, хот-догов и бургеров опять выросли на более чем 15%, десертов — более чем на треть, и на 20% выросла реализация безалкогольных напитков.

Мы открыли WOG-кафе в центральных частях городов и аэро­портах Киева и Львова. Также обслуживаем пассажиров скоростных поездов Интерсити. Следующий шаг — железнодорожные вокзалы. Мы попытались сделать точку на автовокзале на Теремках, при выезде на Одессу, но она, к сожалению, не заработала — вокзал так и не открылся.

WOG хочет не только заправлять автомобили топливом, но и “заправлять” клиентов — кофе и едой.

— Я недавно читал книгу Говарда Шульца, многолетнего главы компании Starbucks. В ней он пишет, что рост его кофейной сети происходил в основном за счет внедрения кофейных новинок, таких как фраппучино. Вы работаете над своим эксклюзивным напитком? Или украинский рынок не ценит эксклюзив, а пьет обычные американо, эспрессо и латте?

— Массовый рынок действительно ценит традиционные продукты. Но мы все‑таки работаем над инновациями. Буквально через месяц собираемся продавать фильтр-кофе на АЗК. Мы были первыми, кто предложил в сети кофе флэт уайт. В нашем ассортименте есть редкие рецепты — ристретто, кортадо, эспрессо макиато. В дальнейшем хотим продавать кофейные зерна в нашей сети. Будет базовый бленд и специальные купажи.

— Какова доля этого сегмента в выручке группы?

— С точки зрения товарооборота это не очень существенная доля. Если общий товарооборот компании — $ 1,4 млрд с лишним, то нетопливные продажи составляют до $ 150 млн. То есть это около 10% в нашей выручке. Но маржинальность здесь, если сравнивать с нефтепродуктами, выше. Конечно, пока нефтепродукты остаются для нас основным бизнесом.

— Использует ли WOG кредитные средства для развития? Многие бизнесмены жалуются, что ставка НБУ слишком высокая, следовательно, кредиты очень дорогие.

— Сегодня привлечь новые средства в Украине довольно сложно. И стоимость этих денег в национальной валюте до сих пор высокая. Поэтому в последнее время мы практически не привлекали дополнительных кредитных средств. Наоборот, двигаемся в сторону уменьшения своей кредитной нагрузки. Ведем процесс реструктуризации задолженностей, предусматривающий и понижение процентных ставок, и формирование нового цикла возврата тела кредита на более длительных условиях.

— Какая средневзвешенная ставка по вашей задолженности?

— Ниже 10%. В этой задолженности основное — валюта.

— Какая доля в вашем портфеле сбыта приходится на гостендеры? Какая там динамика?

— В сегменте оптовых продаж предприятия группы WOG действительно принимают участие в государственных тендерах. С определенной периодичностью выигрывают и осуществляют поставки. Доля этих поставок несущественна. Но она есть. Руководствуемся только экономической целесообразностью. Подаемся практически на все тендеры, на какие можем. Если в системе ProZorro цена падает ниже себестоимости, то экономического смысла в таком тендере нет.

— Как обстоят дела с кейтеринговым обслуживанием поездов Укрзализныци?

— У нас трехгодичный контракт с Интерсити. Считаю, мы перевернули понятие людей о качестве и цене продуктов в поездах. Что касается ночных регулярных поездов, то у нас был контракт по поставке продуктов на склады Укрзализныци. А они уже их распространяли. То есть наши сотрудники ночные поезда не обслуживали. Затем был другой тендер на поставку этих же продуктов, и мы его проиграли. Считаю, что этот тендер прошел с грубыми нарушениями законодательства: уже после его проведения были изменения в документах.

— Как группа WOG распоряжается своей прибылью — выплачивает дивиденды акционерам или реинвестирует средства?

— В первую очередь деньги идут на уменьшение кредитной нагрузки в процессе реструктуризации банковских кредитов. Это приоритетная задача. Сейчас не до дивидендов. Частично есть инвестиционная составляющая, но не существенная.

— В перспективе у вас есть готовность заходить в непрофильные отрасли? Например, развивать отели или еще что‑то. Или вы как менеджер сосредоточены на нефтепродуктах, кофе и сэндвичах?

— Отелем мы занимались в прошлом году, но не довели это дело до логического завершения — сказывается кризис. Хотели с партнерами построить мотель при автозаправочном комплексе на трассе. Небольшое количество номеров, где люди могут переночевать и позавтракать.

Все то, что делает синергию с существующим большим бизнесом компании, мы будем рассматривать. Сейчас активно работаем с партнерами над двумя проектами. Уверен, это будут очередные трендсеттеры на рынке. Пока не раскрою тайны.