С высоты технологий

Тарас Кицмей, владелец и член совета директоров IT-компании SoftServe, рассказывает историю своего бизнеса — о том, как маленький, но амбициозный львовский проект за 25 лет превратился в одну из крупнейших IT-компаний страны, партнерами которой являются ведущие технологические корпорации США

Екатерина Иванова

Первый проект украинской IT-ком­па­нии SoftServe сделал ее знаменитой на всю страну. Стартап трех прия­телей — аспирантов Львовской поли­техники, одним из которых был Тарас Кицмей, получил заказ от американской технологической корпорации General Electric. Позже пути начинающих бизнесменов разошлись, и сегодня компанию SoftServe связывают только с именем Кицмея — он и возглавляет ее уже четверть века.

Старт с General Electric не про­­­­­шел даром: в 2000 году Soft­Serve открыла свой первый офис в США, а через несколько лет уже разрабатывала один из сервисов крупнейшего транснационального гиганта в сфере программного обес­печения — Mic­ro­soft.

Сегодня 51‑летний Кицмей управляет третьим по величине аутсорсинговым бизнесом в Украине. У компании более 300 клиентов, в числе которых ведущие американские корпорации Cisco, Dell, IBM, Pinnacle.

Теперь в SoftServe работают 5 тыс. человек — в 13 отечественных офисах, пяти американских, а также в отделениях компании в Польше, Нидерландах, Великобритании, Германии и Болгарии.

Любой бизнес теперь — по сути, ІТ-бизнес

Когда мы начинали бизнес, я жил в общежитии и абсолютно из‑­за эт­о­­го не комп­лексовал. Там было классно, интересно, много друзей вокруг. Первую машину я купил где‑то через пять лет работы компании. Это был подержанный Opel Kadett за $ 3 тыс. Половину денег на его покупку я одолжил. Это был первый успех. А квартиру я купил в 2000 году. Сумел накопить $ 13 тыс., столько же одолжил. И тогда понял, что состоялся как бизнесмен.

В 90‑е ни у кого из нас не было опыта работы на глобальных рынках. Нам нужно было начинать с нуля, буквально с изуче­ния английского языка. Мы много ездили к нашим заказчикам, учились организовывать работу. Эти поездки давали нам возможность понять, что такое рыночная экономика.

Если посмотреть на первую пятилетку работы компании, то все, что мы делали, — нарабатывали опыт в маркетинге, продажах, управлении проектами, коммуникации с клиентами. Через пять лет появилась клиентура, культура отношений, понимание, куда развиваться и куда инвестировать. Сформировалась философия компании. Мы поняли, что состоялись.

Сегодня за пять лет делают значительно больше, но сейчас есть экосистема — у стартапов ныне много примеров, советчиков, а тогда этого не было, приходилось доходить до всего своим умом.

В США меня больше всего впечатлило, что бизнес рассматривался как отдельная область науки. Там свободно дискутировали о том, как построить компанию, которая будет приносить прибыль. В СССР говорить о том, как лучше заработать деньги, было стыдно. Об этом шептались между собой.

Второе, что меня поразило, — принципы коммуникации. Например, когда глава компании приходит на утреннее совещание с коробкой конфет для коллег, чтобы зарядить позитивом. Такой стиль работы с людьми для нас, привыкших считать, что начальник всегда прав, а если не прав — смотри пункт первый, был в диковинку. Успех компании зависит от того, насколько ты эффективно коммуницируешь с людьми. Лучшая коммуникация — лицом к лицу, потому что ты можешь видеть эмоции людей. Мы учились, мотали на ус, а потом привезли это все в Украину и реализовали в нашей компании.

Мир сейчас переживает цифровую трансформацию всех бизнесов. Она влечет за собой изменения и корпоративной культуры, и подходов к работе. Любой бизнес теперь — по сути, ІТ-бизнес.

Искусственный интеллект — технология, которая может пугать. Но это обманчивое чувство. Когда появились первые конвейеры, люди тоже ломали их, потому что считали, что они забирают рабочие места, но мы это пережили, и благодаря конвейерам каждый человек может иметь, например, несколько автомобилей, что было бы невозможно, используй люди до сих пор ручной труд.

Сила искусственного интел­лекта в том, что с его помощью можно быстро обрабатывать огромные массивы любых данных и давать точные прогнозы в разных сферах. Например, в сельском хозяйстве: чтобы решить, какой культурой засевать то или иное поле, нужно про­анализировать изменения погоды за несколько лет, стоимость топливных материалов, удобрений, урожайность сельхозкультур и так далее. В итоге ваша прибыль будет зависеть от того, насколько точно вы сможете это сделать.

Раньше люди делали это по старинке, следуя интуиции. Компании, которые принимают свои бизнес-решения не просто на интуиции, а на анализе реальных данных, становятся статистически лучше. По сути, недалек тот час, когда люди, которые не будут пользоваться такой аналитикой, не смогут успешно конкурировать.

Цифровая трансформация создает много угроз, но и много возможностей. С одной стороны, развивает рынок, с другой, может стать причиной банкротства компаний. Классический пример — пионер фото­индустрии компания Kodak. Ирония судьбы в том, что она создала цифровую фотографию, и эта технология ее в итоге и погубила, когда совет директоров принял решение, что это не стратегическое направление. Они упустили возможность инвестировать в цифру вовремя.

Сегодня финансовые компании стараются покупать разные технологические стартапы, чтобы успеть вовремя трансформировать бизнес-процессы. Наши вызовы — быть партнерами компаний в этой цифровой трансформации, предоставляя им эти решения.

Если бы завтра исчез интернет, я бы нашел, чем заняться. Я бы, наверное, занялся сельским хозяйством. Там сейчас столько возможностей.

— Как можно с ходу определить, успешна ли компания?

— Зайдя в компанию и посидев пару часов в приемной, можно многое сказать о ее корпоративной культуре. Но мерилом успешности является прибыль.

— Чего не должно быть в компании?

— Каждая компания должна уметь фокусироваться на выполнении принимаемых решений. Если этого умения у нее нет — шансов у нее тоже нет. Я студентам объясняю это, задавая задачку про лягушек: “Пять лягушек сидели на берегу. Три из них решили прыгнуть в воду. Сколько осталось на берегу?”. Правильный ответ: пять. Потому что решить — не значит сделать.

— Как вы определяете, подходит ли человек для работы в вашей компании?

— Бизнес нужно вести с единомышленниками, которые разделяют с тобой ценности, стиль работы, рабочий ритм. Мы не возьмем в компанию человека с чуждыми нам ценностями, даже если он суперпрофессионал. Тут нельзя идти на большой компромисс.

Каждого кандидата на ответственную должность мы просим рассказать о своем видении развития того направления, которое он собирается возглавить: куда и как он хочет вести команду. И ту концепцию, которая нам понравилась больше всего, мы вместе начинаем воплощать в жизнь. А профессиональные качества при отборе кандидата — вторичны.

— За что вы увольняете?

— Мы стараемся не увольнять. Я считаю, что каждый человек может найти себе место в компании. Когда в 90‑е к нам приезжали иностранцы, они говорили: это неправильно, что вы никого не увольняете. Но мы не могли в те сложные времена уволить человека, зная, что жить он начнет существенно хуже. Поэтому не увольняли, а предлагали перевес­тись на другие должности — менее значимые и менее ответственные. И только если человек не соглашался, он уходил.

— Как вы мотивируете команду, чтобы достигать целей?

— Наша философия — быть лучшим местом работы. И мы много лет подряд были лучшим работодателем в IT в Центральной и Восточной Европе [по данным компании Aon Hewitt, американской компании в сфере HR-консалтинга и аут­­сорсинга]. Мы хотим видеть в компании людей, которые хотят развиваться и хотят быть успешными. Задача компании — максимально этому способствовать. Всегда нужно играть вдолгую. Поэтому мы много инвестируем в людей. Десять лет назад SoftServe одной из первых компаний в Укра­ине основала собственный корпоративный университет, который сегодня создал действенную учебную экосистему внутри компании и даже обслуживает внешний IТ-рынок.

Мы стараемся создать такую среду, которая вдохновляет. И, конечно, должна быть хорошая система материальной компенсации.

— Сколько времени в среднем вы находитесь в офисе и в котором часу заканчивается ваш рабочий день?

— Когда‑то я работал в режиме 24 / 7 и большую часть времени проводил в офисе. Сегодня я тоже бываю в офисе каждый день, но вопросами SoftServe занимаюсь полдня. У меня есть несколько разных проектов кроме компании: я глава наблюдательного совета Университета имени Франко, президент Ассоциации IT Украины. И дома теперь я почти не работаю, только в качестве исключения. Дома нужно отдыхать. Когда моя жена, которая работает в SoftServe финансовым аналитиком, приходит ко мне и говорит, что хочет обсудить рабочий вопрос, я всегда прошу перенести разговор в стены офиса.

— Как вы снимаете стресс?

— Настоящего стресса я не получаю. Стресс для меня — это просто повышенная концентрация на задаче и со­ответственно дополнительная трата энергии. Ты сконцентрировался, поработал, выдохся и тебе нужно восстановить силы. Тогда едешь домой и лентяйствуешь до тех пор, пока не зачешутся руки что‑то сделать. Это первый звоночек, что ты восстановился.