Ошибки топ-менеджера

Если продажи падают и компанию обходят конкуренты, виновны не исполнители, а руководитель высшего звена Ирина Илюшина

Майкл Хаммер, Лиза Хершман. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов.— Альпина Паблишер, 2015

С тех пор как первые предприниматели создали первые компании, то есть тысячи лет назад, каждый из них пытался найти самый быстрый и верный путь к успеху. Авторы этой книги уверены в том, что секрет его достижения — в организации процессов.

Авторы — это Майкл Хаммер, ныне покойный профессор Массачусетского технологического института, создатель нескольких преуспевающих компаний, включенный журналом Time в список 25 наиболее влиятельных людей США, и Лиза Хершман, генеральный директор компании Hammer and Company, которая руководит программой обучения методам процессного подхода по всему миру.

По их мнению, важнейшее условие эффективности компании в целом и процессного подхода в улучшении работы предприятия в частности — это рациональное, системное мышление руководителя. Как правило, причина низкой эффективности бизнеса — не в ошибках конкретного исполнителя, а в организации процессов в целом, то есть просчетах руководителя.

Типичной ошибкой топ-менеджера Хаммер и Хершман считают излишнее разделение труда и недостаточную коммуникацию между разными отделами. То, что в эпоху индустриальной революции позволяло добиться невиданной эффективности, теперь приводит их к краху: множество специализированных отделов (продаж, снабжения, работы с клиентами и т. д.) старательно выполняют свою работу, но “правая рука не знает, что делает левая”.

В таком случае руководителю стоит пересмотреть организацию предприятия, сделать ее менее фрагментированной, определить основные показатели успешной работы, на которые надо обращать внимание в первую очередь, найти лучших исполнителей всех ступеней и создать соответствующую инфраструктуру.

В книге приводится пример компании Tetra Pak, которая занимается упаковкой пищевых продуктов и до 2000 года была ведущим предприятием своей отрасли. Затем стали появляться первые симптомы кризиса: доля рынка начала снижаться, а конкуренты умудрялись становиться первыми.

Тогда Tetra Pak перестроила бизнес на основе процессного подхода. Одной из главных целей было добиться того, чтобы обещание выпустить новый продукт на рынок к определенной дате всегда выполнялось. Когда руководство внесло необходимые изменения в работу предприятия, доля выполненных обещаний выросла до 90 %.

Дело кончилось тем, что доля рынка компании начала расти, и список ее достижений продолжает увеличиваться до сих пор.

.

.

Хороший, плохой, злой

Элизабет Ломбардо. Лучше совершенства.— Москва: МИФ, 2015

Перфекционизм — или стремление к идеальному — только мешает жить. Об этом пишет американский психолог Элизабет Ломбардо. Хотя цель перфекциониста — быть довольным собой, на деле он достигает обратного эффекта. Критик, сидящий внутри, постоянно осуждает вас и говорит: “Ты недостаточно хорош”.

Ломбардо пишет, что к ней часто обращаются за помощью в устранении негативных последствий перфекционизма с депрессиями, стрессами, бессонницей и даже трудностями на работе.

При этом перфекционизм отнюдь не означает совершенство, считает Ломбардо. Это склонность устанавливать неразумно высокие стандарты и измерять ценность личности в соответствии с этими стандартами. Бескомпромиссные установки часто выливаются в тщетные ожидания по отношению к окружающим. Перфекционисты многое в жизни оценивают по системе “все или ничего”, например: “Если я не сдам экзамен идеально, я — ничтожество”.

Перфекционизм идет рука об руку с атихифобией — страхом неудачи. У страдающих этой фобией только мысль о провале вызывает тошноту и сердцебиение. Такие люди стремятся избежать неудачи любыми средствами. Часто они думают, что движутся к цели, хотя в действительности делают все только для того, чтобы другие не наблюдали за их провалом.

Зачастую они и не предполагают, что неудача может обернуться победой. К примеру, мультфильм История игрушек никогда бы не получил Оскар, да и вообще не был бы снят, если бы не один провал. После того, как в 1985 году Стив Джобс вынужден был уволиться из созданной им компании Apple, он купил анимационную студию. Теперь это знаменитая Pixar Animation Studios, которая сняла четыре десятка художественных фильмов, получила 27 Оскаров и заработала более $8 млрд.

.

.

Как это делается в России

Bill Browder. Red Notice: How I Became Putin’s No.1 Enemy.— London: Bantam Press, 2015

Билл Браудер, глава британского инвестиционного фонда Hermitage Capital Management, работал в России в 1996–2005 годах. Как раз тогда эта страна от демократических реформ переходила к тоталитаризму. О времени, когда Владимир Путин превращался в сверхпрезидента с неограниченными возможностями, Браудер пишет в своей книге Красное уведомление: Как я стал главным врагом Путина.

Британец начинает с цифр: за десять лет он 260 раз побывал в России и имел 4,5 млрд причин вернуться туда обратно — столько в долларовом эквиваленте стоили российские активы его компании. Тем не менее большая их часть осталась под контролем Кремля, а его самого выдворили из России.

Однако в 1996 году бизнесмен поселился в России и быстро добился там успеха. А затем обнаружил, что в этой стране сложно преуспеть и не нажить врагов. Первая крупная сделка Браудера — покупка акций нефтяной компании. Hermitage заработал на этом $100 млн, и вдруг его российский партнер попытался путем увеличения количества акций незаконно понизить стоимость доли Hermitage и фактически украсть у него $87 млн. Однако органы госнадзора аннулировали дополнительный выпуск акций, и Браудер вышел из этой истории победителем.

“Я стал выявлять нарушения в таких компаниях, как Сбербанк, РАО ЕЭС и прежде всего Газпром,— пишет Браудер.— К 2005 году Hermitage имел активы в $4,5 млрд и был крупнейшим инвестиционным фондом России”.

Тогда Hermitage нашел неожиданного союзника во Владимире Путине — последний как раз начал ограничивать власть олигархов. А как только президент получил полный контроль над страной, Hermitage уничтожили. “В 2005 году меня выслали из России и объявили источником угрозы национальной безопасности”,— завершает свою книгу Браудер.

.

.

Диалог с Драконом

Hank Paulson. Dealing with China: An Insider Unmasks the New Economic Superpower, 2015

Однажды холодным зимним вечером в Пекине высшие китайские чины и их гости из США наблюдали фейерверк. Было зябко, и китайцы предложили гостям “утепление” — форменные шинели Красной армии с меховыми воротниками и со звездами.

“Я ужасно замерз, но не посмел надеть предложенное пальто. Вы только представьте себе эти фотографии: секретарь казначейства США, одетый, как солдат Красной армии!” — пишет в своей книге Работа с Китаем: Инсайдер разоблачает новую экономическую сверхдержаву Хэнк Полсон, американский политик, член совета управляющих Международного валютного фонда.

Он убежден: с Китаем лучше сотрудничать, чем смотреть на него, как на потенциальную угрозу. Иначе Китай посчитает, что США опасаются его как конкурента.

Полсон знает, о чем пишет: в 1998–2006 годах он возглавлял Goldman Sachs, один из крупнейших банков мира, и тогда сыграл ключевую роль в открытии Китая для западного бизнеса.

Он вспоминает, как сразу после терактов 11 сентября в 2001 году встретился с Гао Ян, топ-менеджером Банка Китая, которая не посчитала нужным даже выразить ему сочувствие. Полсон был шокирован, но поведение Ян было типичным для азиатских прагматов.

Автор критикует две крайности, в которые впадают американцы, когда речь заходит о Китае: они либо убеждены, что китайская модель экономики — это более совершенная форма капитализма, чем западная, либо видят в Китае только глобальную угрозу.

Полсон призывает к реальному видению Китая и настаивает: все глобальные вызовы нынешней эпохи — от экологических до ядерной безопасности — будет невозможно решить, если США и Китай не будут работать вместе. А руководство Китая признает ценность свободных рынков, но считает Коммунистическую партию единственной силой, способной модернизировать экономику.

.

.