Десант белых воротничков

Украинцы все чаще отправляются за границу, чтобы занять топовые позиции в международных компаниях. Там их удивляют отличия западной и украинской корпоративной культуры

Максим Бутченко

Стоя за колючей проволокой, Алексей Кредисов, операционный директор международного аудиторско-консалтингового гиганта Ernst&Young, рассуждает об особенностях западной корпоративной культуры. Вернее, о тех отличиях, с которыми сталкиваются украинцы из транснациональных компаний, когда им приходится работать вдали от родины.

Колючая проволока подле Кредисова — не часть корпоративной культуры аудиторов, а средство пассивной безопасности: ею огорожен отель, в котором украинский топ-менеджер живет в Найроби — столице Кении. В Африке он работает уже второй год. “Здесь крайне низкий уровень жизни, высокий уровень преступности и расслоения общества,— живописует Кредисов.— В то же время Африка — это один из самых перспективных рынков планеты”. Инвесторы сравнивают этот рынок с Китаем в период его развития.

“Новый Китай” восхищает украинца, отвечающего в EY за рынки восьми африканских стран. И одновременно удивляет: например, крайней необязательностью и неспешностью местных кадров.

Кредисов — далеко не единственный украинец, которому есть что рассказать о тонкостях функционирования офисов транснациональных компаний в разных регионах мира. Все чаще выходцы с берегов Днепра попадают на топ-позиции в западных корпорациях, перебираются по работе в другие страны и получают возможность изнутри увидеть особенности функционирования глобального бизнеса и его региональные отличия.

Главная особенность западной корпоративной среды, о которой рассказывают все встроенные в крупные иностранные структуры менеджеры-украинцы,— это ее человеколюбие. “Здесь невероятно ценят свои кадры, потому что для компании дороже обойдется обучить нового сотрудника при потере старого”,— рассказывает Александр Романко, старший научный сотрудник компании IBM, трудящийся в канадском офисе этого глобального компьютерного гиганта.

Мировые IT-корпорации, международные банки и фармацевтические компании — все они нацелены на поиск талантов по всему миру. И многие из них, помимо высокой оплаты труда, заинтересовывают своих сотрудников свободным графиком, обучающими программами и вовлеченностью в глобальные процессы. На все это накладываются национальные особенности того региона, где оказывается сотрудник-украинец. А они порой могут сильно отличаться от того, с чем подобный работник сталкивался на родине. “На Западе вообще иная философия труда, иногда просто удивительная”,— говорит Романко.

Продолжая делиться своим африканским опытом, Кредисов рассказывает о том, что в Кении очень опасно жить. Когда выходишь вечером из офиса или гостиницы, на улицах темно, горят костры. “В одиночку гулять по городу небезопасно, особенно вечером. Вероятность ограбления близится к 100%”,— говорит он.

Причина высокого уровня криминогенности — в бедности местного населения. Мол, продав дорогие часы, в Украине можно прожить два-три месяца. А в Кении подобный аксессуар, снятый с руки беспечного прохожего, гарантирует пять лет нормальной жизни. Поэтому кенийцы будут биться за такие часы до конца, объясняет Кредисов.

В Аргентине уклад жизни размеренный
Татьяна Карпова, управляющий директор PMI

В деловых же отношениях украинец выделяет другую особенность местного населения — кенийцам все равно, как они одеты, чем они пахнут. А еще африканцы на удивление неисполнительны: они часто срывают первоначальный дедлайн, а затем и ряд последующих. Когда на них кричат, они вообще замыкаются в себе, добавляет Кредисов.

Подобные поведенческие сценарии он поясняет высокой иерархичностью африканского общества. Поэтому здесь, мол, нужны не совсем европейские подходы к персоналу. “Единственный способ мотивировать людей — убедить высшее руководство подавать личный пример коллективу”,— считает украинец.

А тем временем на другом континенте — в Южной Америке — Татьяна Карпова, управляющий директор табачной компании Philip Morris International в регионе Аргентина, Боливия, Чили, Парагвай и Уругвай, поражается аргентинцам. Она год назад переехала в эту страну, живет в Буэнос-Айресе и все еще не совсем привыкла к тому, что здешние жители при встрече обязательно целуются. Все. Даже с незнакомыми людьми. “Для нас это странно”,— рассказывает Карпова.

Вдобавок аргентинцы, по наблюдениям украинки, не слишком торопливы и позволяют себе жить расслабленно. Это проявляется как в работе, так и в бытовых моментах. Скажем, доставки заказанного в магазине холодильника можно ждать неделю. Но перед этим в гости зайдет мастер, все посмотрит, проконсультирует. “Тут другой уклад жизни: спокойный, размеренный. И это несмотря на то, что жители Аргентины довольно эмоциональны в общении”,— говорит Карпова.

Ее компания занимает 77% табачного рынка Латинской Америки. И славится здесь своими либеральными подходами: в пятницу после обеда все сотрудники могут по­ехать домой и доделать свою работу уже оттуда.

Уважительное отношение к сотрудникам — это то, что объединяет многие транснациональные компании независимо от места нахождения их региональных представительств.

Романенко рассказывает, что внимание к своим вкусам и интересам сотрудник IBM ощущает сразу. Например, ему предлагают на выбор несколько мест работы, чтобы человек сам решил, где ему больше всего понравится. “Производительность [от этого] увеличивается в два раза,— уверяет Романенко.— В конце концов, для компании это выгодно”.

В международном гиганте Merck, одной из самых старых фармацевтических компаний мира, делают даже больше. Об этом знает украинка Вероника Ченакина, коммуникационный директор Merck. Сейчас она работает в швейцарском офисе компании и видит, насколько мягкие здесь корпоративные правила. Например, кормящим матерям во время рабочего дня разрешают съездить домой. Всему персоналу позволяют брать 40 часов в месяц для работы вне офиса — поощряют волонтерскую деятельность персонала.

“В компании активно продвигается культура откровенности — говорить открыто обо всех проблемах, которые возникают,— добавляет Ченакина.— Можно отправить письма с жалобой [начальству]. Мы даже проходим тренинги по этой теме”.

Карпова из Philip Morris International считает основой западной корпоративной культуры стремление построить процесс работы так, чтобы сотрудник не чувствовал себя рабом, который обязан сидеть в офисе с 9:00 до 18:00. “Приходится чуть ли не силой выгонять людей из офиса, выключать свет. Только так не будет обязаловки,— говорит она.— И человек будет настроен на результат, а не на процесс”.

Подобное человеколюбие характерно не только для фармацевтов или табачников. То же самое может сказать об IT-секторе и Юлия Шувкашвили, программный менеджер Apple. Она по­пала в Кремниевою долину пару лет назад и убедилась, что отношение к сотрудникам здесь принципиально иное, чем в Украине: в “яблочной” компании стараются уважать персонал и предотвращать любую дискриминацию.

“Невозможно даже представить себе, что начальник заорет на тебя”,— говорит Шувкашвили. И это притом что зарплаты высокие даже по американским меркам: по данным сайта Glassdoor, который собирает информацию о доходах, денежное вознаграждение для инженера-программиста в Apple может достигать $ 200 тыс. в год.

Итогом подобной демократии становится сильный командный дух и, как следствие, фонтанирование идеями, склонность к новациям. А в результате — бизнес-успех.

“Мы все работаем с одной целью, поэтому наши отношения должны быть на равной основе”,— поясняет корпоративные правила в Европе украинка Катя Ботлик, сотрудник лондонского отделения банка JP Morgan. Получив опыт работы в Великобритании, она теперь уверена: идеи и инновации рождаются тогда, когда вся команда, а не только начальник гордится своими достижениями.

А еще на Западе чрезвычайно ценна репутация — как личная, сотрудников, так и всей компании. “Скандалы для компаний подобны банкротству. Поэтому они ведут прозрачную и чистую деятельность”,— объясняет Ченакина.

Кроме того, статус надежного работодателя привлекает новые кадры, полагает она.

Уже само то, что украинцев становится все больше в разбросанных по миру офисах транснациональных гигантов, стало следствием особой корпоративной культуры акул международного бизнеса.

Как говорит Ченакина, структура подобных компаний — матричная, она состоит из нескольких уровней управления: местного, регионального, какого‑то отдельного направления. Это огромное количество людей, которые нуждаются в координации. А самим корпорациям, чтобы иметь общую картину происходящего, нужны еще и различные взгляды на разнообразные рынки. Вот они и поощряют продвижение топ-менеджеров по разным уровням, привлекают кадры с национальных рынков в глобальные офисы или в другие страны.

СНИЗУ ВВЕРХ: Татьяна Карпова из PMI сделала типичную для
крупных западных корпораций карьеру: начала на родине,
а теперь оказалась в Аргентине

Типичный старт карьеры в больших корпорациях — это работа в национальном представительстве. Та же Ченакина 15 лет сотрудничала в Украине с рядом зарубежных компаний, прежде чем попала в Швейцарию.

А на пути Карповой в Латинскую Америку лежали Украина, Швейцария и Россия. Она начинала директором по корпоративным связям, затем стала директором по управлению проектами и лишь после этого получила нынешнее кресло управляющего директора. “Такая карьера обычна для Запада”,— утверждает Карпова.

Попасть в большую международную корпорацию не так уж сложно, подытоживает Юлия Шувкашвили из Apple. Основываясь на собственном опыте, она говорит о том, что западная бизнес-культура дает каждому человеку широкий спектр возможностей для карьерного роста. “Все делается ради того, чтобы ты преуспевал, реализовывался и был доволен жизнью. Вот такая простая и сложная житейская философия”,— заключает Шувкашвили.