Кухня от шефа

Филипп Дюмель, глава правления УкрСиббанка, победителя рейтинга Компании мечты,— об особенностях своей корпоративной кухни, выносливости украинцев и их излишней толерантности

Андрей Юхименко

Филипп Дюмель, председатель правления УкрСиббанка, дочерней структуры французской группы BNP Paribas,— ранняя пташка. К девяти часам утра, на которые назначено интервью, он выглядит собранным, свежим и полным сил.

Топ-менеджер объяснил, что любит работать с утра, а в 18:00 его уже нет в офисе. Также Дюмель убежден, что для продуктивной работы человеку необходимо время для семьи и самого себя.

Человечное отношение топ-менеджера к времени сотрудников — один из факторов, позволивших УкрСиббанку победить в рейтинге Компании мечты, составленном глобальной консалтинговой компанией в сфере управления Hay Group. О прочих секретах внутренней кухни Дюмель рассказал в интервью НВ.

— Сотрудники любой компании обычно хотят зарабатывать побольше и продвигаться по карьерной лестнице поскорее. Вы учитываете такие желания в вашем банке?

— Нельзя всем сразу поднять зарплату и создать условия для беспрепятственного карьерного роста. Но можно выбирать людей, в которых ты замечаешь потенциал, стремиться их сохранить, а для этого им нужно уделять время. Сотрудники должны чувствовать, что менеджмент о них заботится. Важно говорить о том, как может развиваться карьера конкретного человека. Не все ведь хотят стать главой правления банка, некоторые могут быть счастливы на своей позиции. Но возможности для роста должны быть у всех, кто желает расти.

— Что конкретно вы делаете в своем банке для того, чтобы повышать лояльность работников?

— Мы стараемся понять, о чем они думают. Для этого на уровне группы BNP Paribas мы проводим анонимный опрос сотрудников. Три года назад благодаря этому мы, например, выяснили, что люди хотят иметь больше возможностей для развития. Мы создали специальную программу для развития сотрудников совместно с Киевской школой экономики. Ежегодно в ней участвуют 60 менеджеров УкрСиббанка. Еще мы организовываем различные мероприятия — например, футбольный чемпионат между командами сотрудников из разных регионов страны.

— Что из того, что вы делаете для ваших сотрудников, работает лучше всего?

— Я не думаю, что есть какой‑то волшебный способ. Нужно донести сотрудникам стратегию и цели компании и объяснить, какова роль каждого в работе бизнеса. Проводить время с людьми, в том числе в непринужденной обстановке. Показывать, что ты в них заинтересован не просто как в сотрудниках, выполняющих миссию банка, а и на человеческом уровне.

— Не нужно сбрасывать со счетов и материальный фактор. Насколько важную роль он играет в мотивации сотрудников вашего банка?

— Правило здесь простое — мы стараемся быть на уровне с рынком. Мы оцениваем зарплаты конкурентов не только в банковском секторе, но и в других отраслях.

— Иногда зарплата в небольших банках выше, чем в крупных. Потому что в последних говорят: мы тебе платим, возможно, меньше, но зато ты работаешь в известной компании, это хорошо для твоей карьеры. Как вы относитесь к такому подходу?

— Мы так не поступаем и платим рыночную зарплату. Но одних денег недостаточно. Поэтому мы и делаем все то, о чем я говорил раньше — то, что с зарплатой не очень связано.

— Как в вашем банке устроена система, которая позволяет человеку вырасти из рядового сотрудника в топ-менеджера?

— Все вакансии компании публикуются на внутреннем сайте — мы поощряем внутреннюю мобильность. Для сотрудников розничной сети, потребительского кредитования и контакт-центров разработаны карты карьеры, которые помогают понять, что именно нужно сделать сотруднику, чтобы перейти на следующий уровень.

Я уже говорил, что у нас есть программа для сотрудников с высоким потенциалом. И это не только программа обучения. На этой неделе мы запустили менторскую программу. Менторами выступают члены правления банка, я в том числе. Мы будем проводить время с двумя-тремя сотрудниками, в развитии которых заинтересованы.

— И что это означает? Совместные обеды?

— То, как это происходит, не столь уж важно. Главное — время. Чтобы человек мог с тобой пообщаться, когда ему это необходимо. Обсудить волнующие его вопросы, найти правильное решение. Я был наставником в такой программе в Турции. Моим подопечным был сотрудник, который очень хотел получить должность в BNP Paribas во Франции. И он постоянно задавал мне вопросы о том, как этого достичь и подготовиться к работе на новой должности. Полгода мы обсуждали эту тему. После завершения программы он написал мне сообщение: “Привет, Филипп, я уже во Франции”.

— Вы работали в разных странах. Можете ли вы сравнить украинцев с сотрудниками из других государств?

— Я никогда не видел людей настолько способных к выживанию и с таким умением преодолевающих сложные обстоятельства. Это просто невероятно! Экономическая ситуация в стране на протяжении долгого времени очень сложная, а украинцы по‑прежнему находят силы для борьбы, не теряют энергии. И меня, человека из западноевропейской страны, это искренне поражает.

Но есть одно качество, с которым приходится бороться,— чрезмерная толерантность по отношению к, скажем так, неправильным практикам. Вы слишком снисходительны к нарушениям правил.

— Да, к примеру, в немецких компаниях люди считают, что доносить на других, когда те делают что‑то неправильно,— хорошо. А здесь мы никогда такого не делаем. И вряд ли сразу обратимся в полицию, если кто‑то сделает что‑то не так.

— Я не говорю, что нужно сразу бежать в полицию. Но необходимо говорить о проблемах, предпринимать активные действия для того, чтобы исправить ситуацию. А убежденность, что для выживания лучше молчать,— плохая практика. Да, это неприятно, сложно и требует усилий. Но это хорошая инвестиция в будущее.

— Мы сейчас говорим о глобальной культуре. Украина долгое время жила по своим, местным, в чем‑то советским правилам, но мы быстро меняемся. Насколько важно для современной компании иметь глобальную культуру?

— Конечно, в группе BNP Paribas есть корпоративная культура. Она основана на наших ключевых ценностях — сильных сторонах и стимулах. И в УкрСиббанке мы стараемся эти ценности воплощать в работе и общении. Мы говорим о важности открытости и взаимоотношений. И мы на примерах показываем нашим сотрудникам, как ценности группы помогают нашему бизнесу.

— Во многих компаниях в Украине считается нормальным оставаться на работе допоздна. Или не уходить, пока не ушел начальник. Вы считаете, это способствует развитию компании?

— Для нас главное, чтобы человек работал хорошо, а не работал сверхурочно. Это включает в себя выполнение задачи в срок, организованность и качественную работу в команде.

— А если вы приходите в офис и видите, что люди работают в 8–9 часов вечера?

— Меня в такое время на работе уже нет. Офис у нас в эти часы чаще всего пуст.

— То есть у вас работа до шести. А потом все уходят, как в госучреждениях?

— Ну, не так радикально. У нас нет пробок на проходной в шесть часов вечера. Многие приходят на работу раньше. А время после шести используется для дискуссий, переговоров, творческих заданий, тренингов.

Лично я — ранняя пташка. Мне лучше работается рано утром, чем поздно вечером. Некоторые наши сотрудники могут работать по гибкому графику, они приходят позже и уходят позже, однако такой подход применим не везде.

Но отдых важен, нельзя только работать. Необходимо выделять время для семьи и для себя лично. Нужно также понимать, что работа в банковской системе — это также вопрос безопасности. Мы следим за тем, чтобы люди достаточно отдыхали.

— Что бы вы посоветовали представителям бизнеса для того, чтобы сделать сотрудников их компаний более эффективными и счастливыми на работе?

— Думаю, то, что сработало в других странах, может помочь и в Украине. К примеру, в УкрСиббанке мы стали практиковать общение за утренним кофе с председателем правления. Мы каждые две недели собираем 10–15 человек из различных департаментов. Каждый раз это разные люди. Беседа длится около часа. В это время они могут задать любой вопрос. Мы просто разговариваем о чем угодно — рынке, ситуации на работе, возможно, о личных обстоятельствах. Такие же встречи проводят руководители региональных управлений по всей Украине. Для нас это один из способов напрямую общаться с сотрудниками, чтобы показать, что ответственность и открытость — это не просто слова. Нужно быть преданным своим людям.