Параллельные миры

Современный большой бизнес работает по тем же принципам, что и криминальная мафия,
а топ-менеджеры успешных компаний страдают от тех же проблем, что и наркобароны

Ирина Илюшина

Tom Wainwright. Narconomics: How to Run a Drug Cartel, 2016

Чтобы собрать материал для этой книги, Том Уэйнрайт, редактор влиятельного британского издания The Economist, побывал на плантациях коки, поговорил с крестьянами, которые ее выращивают, наркобаронами, сидящими в тюрьмах Латинской Америки, и теми дилерами и наемными убийцами, кто пока на свободе.

И хотя главным результатом всего этого смело можно назвать то, что он остался жив, сам журналист своим достижением считает собранный материал, который лег в основу этой книги. Теперь она стала бестселлером Amazon.

Во время пребывания в Мехико автор подметил: торговцы наркотиками высокого уровня становятся успешными, потому что знакомы с эффективными стратегиями ведения бизнеса и управления и умело используют их.

Татуировки по всему телу для каждого “новобранца” — это не только отличительный знак, но и поощрение лояльности среди членов банды, которые остаются ее “сотрудниками” на протяжении всей жизни. Слияния между мексиканскими бандами помогло им расширить международную торговлю, в то время как конкурирующие банды занимаются брейнстормингом в поисках конкурентных инноваций.

Zetas, один из крупных мексиканских наркокартелей, работает по принципу франчайзинга

Торговля листьями коки весьма похожа на бизнес-модель Wal-Mart: как и у знаменитой сети американских супермаркетов, у торговцев кокаином “монопсония” на рынках Латинской Америки — то есть ситуация, когда имеется только один покупатель и множество продавцов. На рынках данного типа определяющее влияние на формирование цены оказывают покупатели, так что независимо от урожая цена на первичное сырье для кокаина не меняется годами.

Zetas, один из крупных мексиканских наркокартелей, работает по принципу франчайзинга: они позволяют уличным бандам и дилерам работать под их “маркой” и даже раздают свои “фирменные” футболки и блайзеры! Здесь обучают владению оружием, некоторым приемам “ведения бизнеса” и берут за это регулярную плату.

Примечательно, пишет автор, что данный франчайзинг идет в наборе со всеми плюсами и минусами обычного, вроде McDonald’s: марка получает огромное покрытие, и сеть быстро растет, но иногда интересы “локальной сети” не совпадают с интересами “материнской фирмы”.

Когда автор посетил одного из мафиози в тюрьме, где тот довольно успешно продолжал вести свой “бизнес”, больше всего его поразило то, насколько бандит напоминал “уставшего менеджера”. “Мы сели и начали говорить о его бизнесе, и оказалось, что многие из его жалоб были в точности похожи на те, что я слышал миллион раз от деловых людей. Он жаловался на своих сотрудников и трудности организации эффективного управления, на конкуренцию и то, как искаженно его изображают в прессе и как подобный имидж вредит делу”.

Код доступа

Клотер Рапай. Культурный код. Как мы живем, что покупаем и почему.— Альпина Паблишер, 2015

В конце 1990‑х перед Jeep Wrangler стояла задача восстановить позиции на американском рынке. Прошли времена, когда этот автомобиль был единственным в своем роде, и руководство Chrysler всерьез подумывало полностью реконструировать модель.

Автор этой книги, французский психолог и специалист в области маркетинговых исследований Клотер Рапай предложил им воспользоваться его теорией культурного кода, то есть своеобразного ключа к тайным желаниям потребителя.

Согласно концепции Рапая, которую взяли на вооружение практически все транснациональные компании, восприятие любой вещи, явления или понятия — будь то машина, еда, отношения между людьми и даже сама страна — восходит к самым ранним детским впечатлениям и откладывается в глубинной части мозга, которая отвечает за выживание. Это своего рода замок, и открывается он с помощью культурного кода.

Чтобы понять, каким должен быть новый Jeep, психолог попросил американцев рассказать о самых ранних воспоминаниях, связанных с этим автомобилем. Ему поведали сотни историй, но во всех повторялся один и тот же мотив: открытые просторы, поездки туда, где обычная машина не проедет. Часто звучали слова о Диком Западе или бескрайних прериях. Тогда Рапай сообщил Chrysler, что код джипа в Америке — конь.

На коне не бывает роскошного оборудования. А вот съемные двери и откидной верх, чтобы водитель чувствовал, как его обдувает ветер, словно он скачет верхом на коне,— то, что надо. Также он предложил заменить квадратные фары круглыми — как глаза лошади.

Новый дизайн получил положительный результат. Показатели продаж выросли, а новое лицо Wrangler стало главной отличительной чертой модели. С тех пор круглые фары и решетка радиатора остались фирменным знаком машины.

Иногда новые рынки готовят неожиданные вызовы для компаний. Как случилось с Nestle, которая пыталась продавать растворимый кофе в Японии — стране, где традиционно пьют чай. Вместо того, чтобы продавать кофе в стране чая, в Nestle придумали детские десерты со вкусом кофе, но без кофеина. Молодому поколению лакомство пришлось по вкусу. Их первый опыт познания кофе оказался позитивным. Это открыло корпорации дорогу в японскую культуру и изменило судьбу компании на рынке.

Четыре вместо одного

Ицхак Кальдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.— Манн, Иванов и Фербер, 2016

Один руководитель — это почти противоестественно, на вершине иерархии любой компании должны быть как минимум двое, а лучше — четверо менеджеров, уверен Ицхак Кальдерон Адизес, преподаватель Калифорнийского и Стэнфордского университетов и консультант Bank of America, Coca-Cola, IBM и многих других компаний в 52 странах мира.

Он разработал несколько методик эффективного управления бизнес-процессами, и одна из них, PAEI, успешно опробованная в более чем 2 тыс. компаниях мира, изложена в этой книге.

По мнению Адизеса, хороший менеджер должен отлично справляться с четырьмя ролями одновременно: производитель результатов (P — producer), администратор (A — administrator), предприниматель (Е — entrepreneur) и интегратор (I — integrator, все вместе — PAEI).

Причем за свою многолетнюю практику Адизес пришел к выводу, что один человек просто не может играть все четыре роли на отлично. Если он попытается сделать это, результатом неизбежно станут управленческие ошибки.

То есть для хорошего управления необходимо, чтобы несколько человек взаимно дополняли друг друга — в топ-менеджменте компании должны быть руководители с преобладанием одного из четырех стилей и четким представлением об остальных. А значит, нужно признать различия в стиле и мнениях и принять конфликт как неизбежный, необходимый и желательный элемент управления.

“Работа вне команды — это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими”,— уверен Адизес. Это и есть главный принцип разработанного им синергетического метода управления организацией. Согласно этому методу, рабочие и руководители могут создать больше, работая вместе; при отсутствии синергии менеджмент невозможен.

Искусство понимать

Рохит Бхаргава. Не очевидно. Как выявлять тренды раньше других. — Манн, Иванов и Фербер, 2016

“Я не умею быстро читать — я умею быстро понимать”,— говорил американский писатель Айзек Азимов. В наиболее плодотворные периоды своей творческой деятельности он публиковал по 15 книг в год. О том, как, подобно Азимову, научиться “быстро понимать”, пишет Рохит Бхаргава, эксперт по трендам и автор пяти бестселлеров по версии Wall Street Journal. На основании собственного опыта и преподавания в Джорджтаунском университете он уверяет, что этому можно научиться.

С помощью своей книги Бхаргава предлагает научиться замечать то, что упускают из вида другие, называя этот навык неочевидным мышлением. Именно это он считает необходимым для того, чтобы моментально схватывать происходящее. И подчеркивает, что неочевидное мышление занимается именно трендами, а не прогнозами.

Дело в том, что ежегодные прогнозы кажутся нам возможностью заглянуть в будущее; но большинство подобных предсказаний базируются на догадках либо на ленивом, медлительном мышлении. Они скорее констатируют очевидные факты, нежели предсказывают будущее.

В то время как наблюдение за тенденциями обеспечивает нас прогнозами на ближайшее будущее, основанными на внимательном изучении настоящего.

Как же вычленить из информационного шума нужные идеи? Чтобы выявлять реальные тенденции, требуются любознательность и наблюдательность, интуиция и озарение. И, конечно же, элегантность. Речь идет об идеях — они тоже должны быть одеты с иголочки.

Даже если эстетика в данном вопросе кажется излишней, не ленитесь искать первоклассные способы описания идей, позволяющие просто и доходчиво объединять разрозненные концепции. В данном случае быть элегантным — значит, развивать способность описывать свои идеи красиво, но просто, максимально облегчая их понимание.