Правила немецких топов

Пять топ-менеджеров из Германии, работающих в Украине, рассказывают, что значит управление по‑немецки и чем отличается здешний менеджмент от принятого на их родине

Екатерина Шаповал

Немецкому бизнесу в Украине непросто. И не только из-за не слишком дружественной бизнес-среды, но и из-за разного менталитета украинцев и немцев. Как это проявляется в работе и чем управление компанией в Германии отличается от менеджмента в постсоветской Украине, НВ узнавал у пятерых немецких топ-менеджеров. Они руководят представительствами крупных немецких компаний в Киеве и много лет живут в Украине.

Немцы сильны в структурировании и дисциплине. Также мы любим долгосрочное планирование. Яркий пример: когда мне было 16 лет, я пошел работать. И уже на второй день подписал пенсионный договор и начал откладывать по 50 марок в месяц на свою будущую пенсию, которую я получу в 65 лет.

И то, что Германия последние 100 лет — номер один в автомобилях и технике, как раз результат планирования и инноваций. Немцы смотрят вперед и думают: а что понадобится на рынке в будущем? Они планируют и очень дисциплинированно выполняют планы.

Почему мы такие? Я думаю, это отчасти связано с тем, что северная часть Германии была княжеством Пруссия, которое жестко управлялось и было структурировано. Люди к этому привыкли. Дисциплина давала много позитива, и родители передавали такую модель поведения детям. К тому же в 20‑х годах XX века страна пережила сильную инфляцию. Не так, как здесь, с 60% падения за год, а когда за день деньги обесценивались на 100%. Многие потеряли все. Поэтому мы стали так планировать нашу экономику и банковскую систему, чтобы они были максимально надежными.

В Украине поражает бюрократия. И она не только в государственных органах, но и в частных корпорациях. Огромная масса документов и тотальный контроль, которые не имеют ничего общего с эффективностью. Иногда, когда я вижу счет на 1.000 грн, который подписан 15 сотрудниками, я не понимаю, как эти компании работают. Мне интересно, считали ли руководители, сколько расходов понесли, сколько времени потеряли впустую, чтобы собрать эти подписи? Понятно, что так делают, чтобы больше контролировать, потому что мало доверяют.

Но это неправильно: 95% людей во всем мире, в общем, хорошие. Если создать нужные условия, они могут прекрасно работать. Это вопрос к управлению. Пример — Zeppelin Украина. У нас огромный склад с запчастями, но мы доверяем своим сотрудникам и не контролируем их с металлодетектором и не взвешиваем на выходе. И по показателям потерь склада украинское подразделение ничем не хуже, чем в других странах Европы.

Иногда мне кажется, что в Украине думают, будто руководитель — это божество, которое всегда поступает правильно и принимает только верные решения. Стиль управления часто бывает авторитарным, и, по моему мнению, он основан на культивировании в сотрудниках боязни потерять существующие привилегии.

В Германии, наоборот, всеми силами поддерживают культуру обратной связи и открытости. Процесс принятия решения больше нацелен на команду, мы привлекаем всех стейкхолдеров, учитываем мнение всех вовлеченных в процесс. Но когда мы принимаем решение — мы действуем. И никто уже не сможет уклониться от выполнения.

Я считаю, что украинские коллеги будут более эффективными в работе, если рискнут взять на себя больше ответственности. Часто украинские менеджеры предпочитают не принимать какого‑то решения, боясь совершить ошибку. Но если вы хотите чего‑то достичь, надо брать на себя ответственность и рисковать, давая при этом возможность сотрудникам оспаривать ваши решения и инструкции. Это поможет и вам, как руководителю, и самой компании развиваться и улучшаться. И мне тоже нужны люди, которые меня расшевелят и заставят подумать: правильным ли путем я иду?

Если вернуться к немецким особенностям, то мы очень ориентированы на выполнение задания. И контакты по работе строим, исходя из цели этого задания. Кроме того, мы часто следуем правилам и процедурам. В Германии бесконечное количество правил, норм, процедур. Контракты мы любим заключать только в письменной форме. И, с одной стороны, это очень хорошо, потому что определяет нашу ответственность, но, с другой, такой подход дает мало возможности для проявления гибкости.

Если говорить о хорошем, то, к счастью, авторитарное управление не везде в Украине. Например, я был в головном офисе ОККО во Львове и в IT-компаниях, где чувствуешь себя, как в Кремниевой долине.

Есть определенные стереотипы, что для немцев типичны пунктуальность, трудолюбие, эффективность, экономность. Но везде присутствует человеческий фактор. Например, в юридической сфере считается, что пунк­туальный адвокат должен быть на месте за 5 минут до начала встречи. А я сегодня опоздал на интервью с вами из‑за совещания, и мне ужасно стыдно.

У немцев даже в отношениях между людьми на первом месте работа. И они считают, что если в деле человек хорошо себя проявил, значит и общение на другие темы наладится. А здесь — в Украине и на постсоветском пространстве — наоборот: если есть общий язык, значит и по делу все будет хорошо. Вот этому немцам хорошо бы поучиться у украинцев, в конце концов, мы все люди и можем быть интересны друг другу.

В Германии я работал в немецкой юридической компании, которой 120 лет. Очень консервативная компания с серьезным и медленным общением, всегда на “вы”, с жесткой иерархией. Раньше таких строгих организаций было много, но за последние 15–20 лет ситуация изменилась. Многие компании заметили, что они уже непривлекательны для молодых людей поколения X или Y, поэтому вынуждены что‑то менять.

Изменения мы видим и в других сферах: в Германии по хозяйственным спорам, которые попадают в суд, дело часто не доходит до судебного решения. Потому что судьи понимают: компаниям лучше, если они договорятся и решат между собой все разногласия. Это больше соответствует их интересам, чем многолетние тяжбы и решение вопроса посторонним человеком — судьей. И это касается 80% подобных процессов в современной Германии. Ведь чтобы договориться, суд не нужен: договориться можно и напрямую, и с помощью медиации. И это направление мы активно продвигаем в Украине.

Довольно часто в Украине я слышу в ответ на какое‑то предложение: мол, это невозможно сделать. И в некоторых случаях действительно невозможно. Но только иногда, редко. А часто можно найти пути, чтобы воплотить то, что мы хотим.

Если говорить о стиле управления большими корпорациями с мировым именем, то можно сказать, что существующие подходы к менеджменту мало чем отличаются друг от друга. Но некоторые национальные особенности все-таки существуют. Мы, немецкие компании, стараемся строить дух команды, семьи. Это нужно, чтобы наши сотрудники были мотивированы отдать свои силы, умения и навыки работе. Siemens была основана в середине XIX века. Но уже тогда руководство компании ставило себе вопросы о том, как сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо на работе, чтобы у них была нормальная жизненная ситуация. Как-то в монографии Вернера фон Сименса меня впечатлила фраза: "Заработанные деньги горели бы в моих ладонях, как раскаленная сталь, если бы я должным образом не делился со своими сотрудниками".

Есть еще одна важная черта немецких компаний. Мы уважаем закон и, естественно, платим все налоги. Были случаи, еще до Майдана, когда представители налоговых служб предъявляли к нам претензии и необоснованно требовали увеличения выплат. При этом даже не проводя проверок. К счастью, сейчас такого нет.

Кроме честности, еще одна важная черта немецких компаний — сильные инжиниринговые традиции. Посмотрите: в основе многих крупных компаний, таких как Deimler, Bosch, Siemens, лежат изобретения. Их авторы воплотили свои идеи в жизнь и сделали на этом бизнес. И как раз эти инжиниринговые традиции есть в немецких компаниях, и их постоянно поддерживают. Но, с другой стороны, про немецкие продукты говорят, что они over-engineering, то есть слишком надежны или слишком технологичны, и из‑за этого более дорогие.

Около двух лет назад у нас произошла забавная история, которая говорит о надежности продукции made in German. Нам позвонили из Западной Украины с просьбой найти запчасти к стиральной машине Siemens 30‑х годов. Значит, очень хорошее качество.

В немецких компаниях решения принимаются коллегиально или коллективно. При этом основное внимание уделяется не должности, которую занимает сотрудник, а его компетенции. Таким образом мы уменьшаем количество возможных ошибок. Нельзя, чтобы решение принимал один шеф. Он может чего‑то не знать, ведь, делая карьеру, работал по одному-двум направлениям, а не по четырем-пяти.

В Украине меня обрадовало то, что начальник остается начальником: вначале это очень приятно. Но, с другой стороны, ты, как руководитель, не получаешь достаточно обратной связи, потому что информацию тебе доносят в позитивном ключе. А без честного фидбэка нет возможности развиваться.

Приведу пример. Когда я только начал работать в Украине, нам нужно было принять решение. Я пригласил сотрудника по соответствующему направлению. Он согласился с моими предложениями, но как‑то не­уверенно. Тогда я спросил: может быть, как‑то по‑другому сделать? Он ответил: конечно! Можно сделать и по‑другому, если вы этого хотите.

Если говорить об эффективности труда, то между Германией и Украиной — большая разница. В немецких компаниях люди критически относятся ко всем процессам, в том числе и к управлению, спрашивают себя, что можно улучшить. А тут, в Украине, часто бывает так, что некоторые процессы делаются не потому, что нужно, а потому, что всегда так было. И если мы говорим о том, что выполняется работа, которая не нужна, а результат получается один и тот же, то делается больше того, чем нужно. Эффективность труда ниже.

Я уже пять лет живу в Киеве и научился у украинцев спокойному отношению к жизни. Когда возникают сложные ситуации, я думаю: все буде добре! Потому что даже если сталкиваешься с большим количеством проблем, все равно их решаешь.