Идеальный шеф

Высокий IQ почти ничего не значит для эффективного руководителя, для него гораздо важнее понимать свои и чужие эмоции и управлять ими

Ирина Илюшина

Манфред Кетс де Врис. Мистика лидерства.
Развитие эмоционального интеллекта.— Альпина Паблишер, 2016

Эффективные лидеры — это те, кто может смотреть на сложные ситуации под другим углом. Об этом пишет в своей ставшей бестселлером книге Манфред Кетс де Врис, голландский психоаналитик, экономист и профессор международной бизнес-школы INSEAD.

По его мнению, второе, что отличает хорошего руководителя,— эмоциональный интеллект (emotional intelligence, или EQ), то есть понимание эмоций и мотиваций — своих и других людей.

Для любого человека и для руководителя IQ (коэффициент умственного развития) — еще не все, утверждает автор. IQ не гарантирует успеха, тем более в лидерстве. В мире бизнеса эмоциональный интеллект не менее важен, чем логико-математический.

Высокий EQ предполагает три навыка: способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию и адаптироваться к широкому спектру эмоций. Причем чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важными становятся для него эти навыки.

Высокий EQ ведет к принятию более адекватных решений, добавляет реализма во взаимодействия с другими и предотвращает разочарования.

Автор также приводит несколько наиболее типичных причин, которые приводят к неудачам в руководстве. Например, стремление избегать конфликтов, третирование подчиненных, излишнее внимание к деталям, недоступность для подчиненных, недопустимость конструктивной критики.

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бесстрашных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Боясь сделать что‑либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять управление, а также не желают признавать тот факт, что установка границ важнее улаживания разногласий. Пытаться угодить всем — это прямая дорога к поражению.

Кроме того, современным руководителям стоит иметь в виду: организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия, уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии.

Вижу цель

Пол Лайнбарджер. Психологическая война.
Теория и практика обработки массового сознания.— Центрполиграф, 2013

Свою книгу видный американский ученый-политолог и психолог, ведущий специалист по психологической войне Пол Лайнбарджер начинает с определения того, чему, собственно, он посвятил большую часть своей карьеры,— пропаганде.

По его мнению, это планомерное использование всех форм коммуникации для того, чтобы оказывать влияние на умы и чувства противника с четко обозначенной целью.

Пропаганда, а затем и психологическая война начинаются задолго до объявления боевых действий и продолжаются после их окончания. В психологической войне врага часто даже не называют по имени; преимущественно действия прикрывают зовом родины, Богом, верой или сочувствующей делу прессой.

Многие полагают, что в психологической войне любые методы хороши, например, дезинформация, унижение и моральное третирование противника. Но Лайнбарджер предостерегает от подобной всеядности.

Чтобы не низводить все на уровень взаимных оскорблений, автор предлагает обратиться к психологам, способным привлечь внимание к тем элементам человеческого мышления, о которых многие просто не подозревают. Подскажут, как превратить вожделение в презрение, индивидуальные опасения — в трусость, сомнения — в недоверие, а предрассудок — в ярость, и как всего этого добиться, воздействуя на подсознание.

Во-вторых, психологические методы помогут узнать, что на самом деле чувствует враг. Самые сокрушительные поражения в мировой истории произошли именно из‑за того, что неправильно был оценен боевой дух противника.

В-третьих, психолог сумеет помочь организаторам психологической войны осознать важность своего дела и не впадать в крайности.

Если заявить условному врагу: “Вы — стая кровожадных обезьян, ваш лидер — выживший из ума придурок, ваша литература — сплошная тарабарщина, а кухня — отвратительна”, это заставит его сражаться еще решительней.

Пропагандист может сообщать врагу только те вещи, которые тот способен принять. И психолог подскажет ему, как это сделать.

Прощание с банками

Бретт Кинг. Банк 3.0.
Почему сегодня банк — это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаете.— Олимп-Бизнес, 2016

Инновации не остановить, банкам придется либо кардинально измениться, либо их ждет участь динозавров, предупреждает Бретт Кинг, австралийский бизнесмен, автор финансовых бестселлеров.

Уже в самом близком будущем, пишет он, банки отдадут большую часть своих привычных функций компаниям мобильной связи, альтернативным системам расчетов или разнообразным мобильным кошелькам.

Сайт заказа турбилетов оформит страховку и выдаст заем на оплату путешествия, магазин предоставит кредитную линию, а банковской системе останется лишь служить центральным звеном, увязывающим различные бизнесы в единую систему расчетов, и предоставлять отдельные сложные услуги вроде управления инвестициями.

Недавнее исследование показало, что средний американец использует мобильное банковское приложение

20–30 раз в месяц, интернет-банкинг — 7–10 раз в месяц, но посещает отделение банка всего несколько раз в год.

Люди старшего возраста и консервативные клиенты, с трудом меняющие привычки, могут по‑прежнему предпочитать старое доброе отделение банка новомодным технологиям. Но с каждым годом эта аудитория уменьшается.

Развитие интернета принесло также возможность выбора и контроля. Любой может получить обширную информацию о доступных на рынке услугах или финансовых продуктах одним нажатием пальца. Раньше банки могли выбирать клиентов и отказывать неподходящим кандидатам, сейчас сила на стороне потребителя.

Ключевое изобретение конца XX века — смартфон стал самой личной вещью, которую мы всегда носим с собой, и основным инструментом для взаимодействия с банком. Собственно, процесс сращивания нашего мобильного телефона и кредитки в одно устройство начался, и кто не успел — уже не в лидерах.

Быть гением

Майкл Микалко. Взлом креатива.
Как увидеть то, что не видят другие.— Манн, Иванов и Фербер, 2016

Первые попытки изучить гениальность основывались на статистических данных. Хэвлок Эллис в своем изыскании 1904 года отметил, что большинство гениев имели отцов старше 30 лет, матерей младше 25, при этом часто болели в детстве. Другие заявляли, что великие мира сего были девственниками (Рене Декарт, Галилео Галилей, Исаак Ньютон), у некоторых не было отца (Чарльз Диккенс) или матери (Чарльз Дарвин, Мария Кюри). Но такое разнообразие данных ничего не объясняло.

Затем исследователи старались установить взаимо­связь между интеллектом и гением, но интеллекта оказывалось явно недостаточно. Мэрилин вос Савант, рекордсмен мира по IQ — 228 пунктов,— не внесла ничего ни в науку, ни в искусство. Она всего лишь ведет колонку вопросов и ответов в журнале Parade. У лауреата Нобелевской премии Ричарда Фейнмана IQ составлял всего 122 пункта.

После длительного обсуждения вопроса в психологии утвердилось мнение, что творчество и интеллект мало соотносятся друг с другом. В чем же отличие гениев от обычных людей? Как оказалось, в способе мышления.

Обычно мы думаем репродуктивно: когда возникает проблема, вспоминаем, как удалось справиться с подобной ранее. После этого аналитически выбираем самый много­обещающий подход.

Гении же мыслят продуктивно. При встрече с проблемой они задаются вопросом, насколько разно­образными способами можно на нее посмотреть, как ее переформулировать и как решить. В результате у нетрадиционно мыслящих людей появляется много вариантов ответа, и некоторые оказываются уникальными. В то время как репродуктивное мышление способствует шаблонности мысли.

Отличительной чертой гения считается его производительность. У Томаса Эдисона было 1.093 патента, и это до сих пор рекорд. Бах писал еженедельно по кантате, даже если был болен.