Вселенський розмах

Пол Полман, гендиректор Unilever, світового гіганта на ринку споживчих товарів, точно характеризує український ринок, перераховує найбільші придбання його компанії останнім часом і зізнається у любові до свого Jaguar 1964 року

Іван Верстюк

Коли в лобі готелю Hyatt в один із літніх недільних днів з'явився високий сивочолий чоловік у діловому костюмі, його одразу оточили кілька людей. Цим чоловіком був Пол Полман, гендиректор британсько-нідерландської компанії Unilever, одного з найбільших у світі представників ринку харчових продуктів і побутової хімії, продукція якого представлена ​​в 190 країнах.

Полман прийшов в Unilever у 2009 році з компанії-конкурента — Nestle. Свою роботу на цій посаді він почав, пройшовши корпоративний ритуал: провів ніч у ліжку, що належить засновнику компанії Вільяму Леверу. Саме в ту ніч, як Полман сам згодом зізнався, до нього прийшло бачення того, як управляти компанією.

Unilever — величезний бізнес. Українським споживачам він знайомий чайними брендами Lipton і Brooke Bond, дезодорантом Rexona і мийним засобом Domestos.

У 2017-му ще один гігант харчової індустрії, американська компанія Kraft Heniz, пропонував викупити Unilever за $143 млрд. Однак Полман переконав акціонерів не продавати компанію, акції якої останні п'ять років безперервно росли, а один з її колишніх співробітників — Марк Рютте — став прем'єр-міністром Нідерландів.

У київському готелі Hyatt Полман тисне руку журналістові НВ і, перепрошуючи, розвертається у бік ліфта. Уже з ліфта він кричить, що для інтерв'ю йому обов'язково потрібно вдягти краватку. За п'ять хвилин Полман повертається і починає відповідати на питання.

— Які ваші плани щодо українського ринку?

— Ми в Україні вже 25 років і дивимося тут на довготривалу перспективу. За останні десять років ми інвестували в українські проекти €325 млн і продовжуватимемо в тому ж дусі. Коли я приїжджав минулого разу, ми відкрили біля Києва фабрику з виробництва чаю Lipton, Brooke Bond і Бесіда. Я задоволений показниками ефективності цієї фабрики. Тепер 98% продаваного нами в Україні чаю проводиться локально. Ми з оптимізмом дивимося на сегмент засобів гігієни, косметичної продукції та продовжуємо його локалізувати. З прискоренням економічного зростання дедалі більше людей підійматимуться до рівня середнього класу. Тож країна з населенням 40 із чимось мільйонів не може не бути пріоритетом для нас. Плануємо привезти сюди нові бренди.

— Це гарні новини. Я чув, що ви відкрили фабрику в Гостомелі, щоб не імпортувати чай з Росії. Це так?

— Я вам так скажу: чим більше виробництво локалізоване, тим краще. Адже нам треба виробляти продукти, які люди зможуть дозволити собі купити. Ваша економіка перебуває на стадії розвитку. Україні ще треба багато чого зробити — побудувати потрібні ринкові структури, наприклад. Близько 60% нашого бізнесу припадає саме на ринки, що розвиваються. На ті ринки, які схожі на український. І саме в цьому сегменті у нашій компанії найбільше зростання. Буквально позавчора я приїхав із Південно-Східної Азії, де відвідував В'єтнам і Таїланд. Дивився на місцеві можливості для розширення бізнесу. У цих країн великий потенціал.

— Наскільки масштабно Unilever представлений в Україні, порівняно з іншими ринками, що розвиваються?

— Ми присутні в 190 країнах. Найбільші підрозділи у тих країнах, де ми представлені понад 100 років. Так, в Індії ми з 1888 року, в Бразилії та Індонезії — приблизно стільки ж. Тому там наш бізнес розвинений більше. Але я б сказав, це означає лише те, що в Україні нам є куди розвиватися. Треба нарощувати споживчу базу.

— Який у вас прогноз щодо динаміки купівельної спроможності українців? Вона зараз на невисокому рівні, та й економічне зростання невелике.

— Думаю, ви будете поступово зростати під впливом зростання світової економіки. У Євросоюзу справи зараз йдуть добре, а він — ваш сусід. Основний виклик для вас — інфляція, яка торік склала більше 13%. Цей показник необхідно знизити, але це непросто в імпортоорієнтованій країні. За суттю, ви імпортуєте інфляцію. Саме тому для нашої компанії важливо мати місцеве виробництво, створити можливості для експорту. Цьому посприяли б прозора податкова система, прозоре регулювання, свобода експортно-імпортних операцій.

Україна пройшла через непрості часи, але українці знають, що зараз потрібно робити. Для нас як бізнесу зараз основний виклик в Україні — відповідати своїми продуктами платоспроможності українців. Більшість людей можуть дозволити тільки продукти з більш доступного цінового сегмента. Правда, наша преміальна частина портфеля теж зростає. Втім, це загальносвітовий тренд.

— Одного разу в розмові з The Economist ви зізналися, що хочете позбутися низькомаржинальних харчових бізнесів і зосередитися на більш прибутковому бізнесі персональної гігієни. Ця стратегія може бути застосована до України?

— У будь-якому бізнесі треба регулярно оновлювати свій портфель. За десять років мого керівництва в Unilever ми купили 39 компаній, а минулого тижня придбали 40-у — в Італії. Наприклад, ми купили чайний бренд Pukka, у нього хороша динаміка продажів. Ми також придбали чайний бренд Tazo у Starbucks. Купили румунський бізнес із виробництва морозива Betty Ice. Коли головні продукти стають банальною сировиною, як у випадку з томатною пастою, дуже складно вирізнити себе на ринку. До того ж змінюються звички споживачів. Я не кажу, що ми будемо позбуватися харчових бізнесів, але відмінні можливості зараз бачу в сегменті очищення води, повітря.

Ми робимо ставку на органічну продукцію, адже її люблять мілленіали. Ми стали другим номером у світі в категорії засобів особистої гігієни, наростивши продажі з €12 млрд до €22 млрд. Це викликало істотне зростання наших акцій. Unilever купив кілька компаній, які займаються електронною комерцією. В Україні електронна комерція теж інтенсивно розвивається.

— Наскільки сильно українські споживачі відрізняються від західноєвропейських? Крім купівельної спроможності, тому що в цьому питанні все очевидно.

— Як і на інших ринках, що розвиваються, в Україні зростає діджиталізація суспільства. Я сьогодні був у кількох київських ресторанах і торгових центрах. Для себе відзначив, що там ті самі тренди, що і всюди у світі. Споживачів хвилює не тільки вартість товару, а й те, де він зроблений, наскільки екологічне його виробництво. В цьому плані і в Україні, і у Франції відбуваються одні й ті самі речі.

— Наскільки прибутковий ваш український підрозділ?

— Незважаючи на складнощі та виклики, ми продовжуємо інвестувати в розвиток нашого українського бізнесу для майбутнього зростання. Наші українські операції не найприбутковіші, якщо подивитися на інші країни. Але ми і не очікуємо, що вони будуть суперприбутковими. Пріоритет для нас в Україні — зростання присутності на ринку. А це відбувається зокрема за рахунок зниження прибутковості. Нам потрібно швидко забезпечувати розширення локалізації виробництва в Україні. Ми збудували сильні позиції в категоріях із догляду за волоссям та шкірою, ми номер один у дезодорантах і засобах догляду за будинком.

Я задоволений якістю українських кадрів, ми залучаємо їх для роботи в інших країнах. Ми приносимо нові ідеї і технології в країну. Фабрика в Гостомелі працює за принципом "нуль відходів на захоронення" і повністю забезпечується зеленою енергією.

— Аналітики ринку зазвичай кажуть, що в розвинених країнах прибутковість менша і ризиків менше, а в країнах, що розвиваються, — більша прибутковість, але і ризики великі. Однак це теорія. Як на практиці?

— У нас роздільна фінансова звітність щодо США, ЄС і ринків, що розвиваються. Маржинальність ринків, що розвиваються, вища, зростання продажів теж вище — до 9%. Там є можливості для будівництва нових ефективних фабрик. Є шанс зробити ринковий прорив. А в США або ЄС ринок змінюється дуже швидко, і під нього треба підлаштовуватися. До того ж потрібно постійно контролювати політику витрат.

— Unilever — публічна компанія і торгується на біржі, а всі глави публічних компаній перебувають під жорстким пресингом інвесторів, які змушують їх думати тільки про короткотермінову перспективу. Вам вдається бути менеджером, думаючим про довгострокову перспективу?

— Сильного пресингу з боку інвесторів я не відчуваю. Багато наших акціонерів купили акції, щоб тримати їх тривалий період. Переважно це пенсійні фонди, яким треба буде утримувати людей, які збираються вийти на пенсію через 20-25 років. Вони думають не тільки про прибутковість, але і про те, яким буде світ через 25 років. Яким буде якість води, повітря. І їм подобається наш підхід до екології. 70% наших акціонерів із компанією вже більше семи років. Але ринок дійсно думає короткостроковою перспективою, а грошей на ринку багато, вони вимагають прибутковості, й інвестори хочуть уже в кінці найближчого кварталу збагатитися.

Раджу працювати над тим, щоб залучати довготермінових інвесторів. Ми в Unilever це зробили і більше не звітуємо перед інвесторами щоквартально, а доносимо до них нашу довгострокову стратегію. Ларрі Фінк, глава інвестфонду BlackRock, нещодавно озвучив проблему: як мотивувати керівників активами думати про довгострокову перспективу. Шорт-термізм небезпечний для суспільства. Середній термін життя публічної компанії в США скоротився з 60 до 17 років. А кількість публічних компаній за останні 30 років скоротилася вдвічі. Це говорить про те, що корпоративний сектор не витримує тиску біржових спекулянтів.