Правила німецьких топів

П'ять топ-менеджерів з Німеччини, які працюють в Україні, розповідають, що означає управління по‑німецьки і чим відрізняється тутешній менеджмент від прийнятого на їхній батьківщині

Катерина Шаповал

Німецькому бізнесу в Україні непросто. І не тільки через не надто дружнє бізнес-середовище, а й через різний менталітет українців і німців. Як це проявляється в роботі і чим управління компанією в Німеччині відрізняється від менеджменту в пострадянській Україні, НВ дізнавався у п'ятьох німецьких топ-менеджерів. Вони керують представництвами великих німецьких компаній в Києві і багато років живуть в Україні.

Німці сильні в структуруванні та дисципліні. Також ми любимо довгострокове планування. Яскравий приклад: коли мені було 16 років, я пішов працювати. І вже другого дня підписав пенсійний договір і почав відкладати по 50 марок щомісяця на свою майбутню пенсію, яку я отримаю в 65 років.

І те, що Німеччина останні 100 років — номер один в автомобілях і техніці, саме і є результат планування та інновацій. Німці дивляться вперед і думають: а що знадобиться на ринку в майбутньому? Вони планують і дуже дисципліновано виконують плани.

Чому ми такі? Я думаю, це частково пов'язано з тим, що північна частина Німеччини була князівством Пруссія, яким жорстко керували, яке було структуроване. Люди до цього звикли. Дисципліна давала багато позитиву, і батьки передавали таку модель поведінки дітям. До того ж у 20‑х роках XX століття країна пережила сильну інфляцію. Не так, як тут, з 60% падіння за рік, а коли за день гроші знецінювалися на 100%. Багато людей втратили все. Тому ми стали так планувати нашу економіку і банківську систему, щоб вони були максимально надійними.

В Україні вражає бюрократія. І вона не тільки в державних органах, а й у приватних корпораціях. Величезна кількість документів і тотальний контроль, які не мають нічого спільного з ефективністю. Іноді, коли я бачу рахунок на 1.000 грн, підписаний 15 особами, я не розумію, як ці компанії працюють. Мені цікаво, чи рахували керівники, яких втрат зазнали, скільки часу змарнували, щоб зібрати ці підписи? Зрозуміло, так роблять задля контролю, тому що мало довіряють.

Але це неправильно: 95% людей у всьому світі, загалом, хороші. Якщо створити потрібні умови, вони можуть чудово працювати. Це питання до управління. Приклад — Zeppelin Україна. У нас величезний склад із запчастинами, але ми довіряємо своїм працівникам, не контролюємо їх з металодетектором і не зважуємо на виході. І за показниками втрат складу український підрозділ нічим не гірший, ніж в інших країнах Європи.

Іноді мені здається, що в Україні думають, ніби керівник — це божество, яке завжди чинить правильно і ніколи не помиляється в рішеннях. Стиль управління часто буває авторитарним, і, на мою думку, заснований на культивуванні в працівників остраху втратити привілеї.

У Німеччині, навпаки, всіма силами підтримують культуру зворотного зв'язку і відкритості. Процес прийняття рішення більше націлений на команду, ми залучаємо всіх стейкхолдерів, враховуємо думку всіх залучених у процес. Але коли ми приймаємо рішення — ми діємо. І ніхто вже не зможе ухилитися від виконання.

Я вважаю, що українські колеги будуть більш ефективними в роботі, якщо ризикнуть брати на себе більше відповідальності. Часто українські менеджери воліють не приймати якесь рішення, боячись зробити помилку. Але якщо ви хочете чогось досягти, треба брати на себе відповідальність і ризикувати, даючи  можливість співробітникам оскаржувати ваші рішення та інструкції. Це допоможе і вам як керівнику, і самій компанії розвиватися і поліпшуватися. І мені теж потрібні люди, які мене розворушать і змусять подумати: чи правильним шляхом я йду?

Якщо повернутися до німецьких особливостей, то ми дуже орієнтовані на виконання завдання. І контакти в роботі будуємо, виходячи з мети цього завдання. Крім того, ми часто дотримуємося правил і процедур. У Німеччині нескінченна кількість правил, норм, процедур. Контракти ми любимо укладати тільки у письмовій формі. І, з одного боку, це дуже добре, бо визначає нашу відповідальність, але, з іншого боку, такий підхід дає мало можливостей для прояву гнучкості.

Якщо говорити про позитивне, то, на щастя, авторитарне керування не скрізь в Україні. Наприклад, я був у головному офісі ОККО у Львові та в IT-компаніях, де відчуваєш себе, як у Кремнієвій долині.

Існують стереотипи, що для німців є типовими пунктуальність, працьовитість, ефективність, ощадливість. Але скрізь присутній людський фактор. Наприклад, в юридичній сфері вважається, що пунктуальний адвокат має бути на місці за 5 хвилин до початку зустрічі. А я сьогодні запізнився на інтерв'ю з вами через нараду, і мені страшенно соромно.

У німців навіть у стосунках між людьми на першому місці робота. І вони вважають: якщо людина добре себе проявила у справі, отже, і спілкування на інші теми налагодиться. А тут — в Україні і на пострадянському просторі — навпаки: якщо є спільна мова, отже, і зі справою все буде добре. Ось цього німцям добре було б повчитися в українців, врешті, ми всі люди і можемо бути цікаві один одному.

У Німеччині я працював у німецькій юридичній компанії, якій 120 років. Дуже консервативна компанія із серйозним і повільним спілкуванням, завжди на "ви", з жорсткою ієрархією. Раніше таких суворих організацій було багато, але за останні 15-20 років ситуація змінилася. Багато компаній помітили, що вони вже непривабливі для молодих людей покоління X або Y, тому змушені щось змінювати.

Зміни бачимо і в інших сферах: у Німеччині у господарських спорах, які потрапляють до суду, справа часто не доходить до судового рішення. Бо судді розуміють: компаніям краще, якщо вони домовляться і вирішать між собою всі розбіжності. Це більше відповідає їхнім інтересам, ніж багаторічні позови і вирішення питання сторонньою людиною — суддею. І це стосується 80% таких процесів у сучасній Німеччині. Адже щоб домовитися, суд не потрібен: домовитися можна і напряму, і з допомогою медіації. І цей напрям ми активно просуваємо в Україні.

В Україні я досить часто чую у відповідь на якусь пропозицію: мовляв, це неможливо зробити. І в деяких випадках дійсно неможливо. Але тільки іноді, зрідка. А часто можна знайти шляхи, щоб втілити те, що ми хочемо.

Якщо говорити про стиль управління великими корпораціями зі світовим ім'ям, то можна зазначити, що підходи до менеджменту мало чим відрізняються один від одного. Але деякі національні особливості все ж є. Ми, німецькі компанії, намагаємося створювати дух команди, сім'ї. Це потрібно, щоб наші співробітники були мотивовані віддати свої сили, вміння і навички роботі. Siemens була заснована в середині XIX століття. Але вже тоді керівництво компанії переймалося питанням: як зробити, щоб працівники відчували себе добре на роботі, щоб у них була нормальна життєва ситуація. Якось у монографії Вернера фон Сіменса мене вразила фраза: "Зароблені гроші горіли б у моїх долонях, як розпечена сталь, якби я належним чином не ділився зі своїми співробітниками".

Є ще одна важлива риса німецьких компаній. Ми поважаємо закон і, природно, сплачуємо всі податки. Були випадки, ще до Майдану, коли представники податкових служб висували до нас претензії і необґрунтовано вимагали збільшення виплат. Навіть без перевірок. На щастя, зараз такого немає.

Крім чесності, ще одна важлива риса німецьких компаній — сильні інжинірингові традиції. Подивіться: в основі багатьох великих компаній, таких як Daimler, Bosch, Siemens, лежать винаходи. Їхні автори втілили свої ідеї в життя і зробили на цьому бізнес. І саме ці інжинірингові традиції є у німецьких компаніях, і їх постійно підтримують. Але, з іншого боку, про німецькі продукти кажуть, що вони over-engineering, тобто надто надійні або занадто технологічні, і через це дорожчі.

Близько двох років тому в нас трапилася кумедна історія, яка говорить про надійність продукції made in German. Нам зателефонували із Західної України з проханням знайти запчастини до пральної машини Siemens 30‑х років. Отже, дуже висока якість.

У німецьких компаніях рішення приймаються колегіально або колективно. Основна увага приділяється не посаді, яку обіймає працівник, а його компетенції. Таким чином ми зменшуємо кількість можливих помилок. Не можна, щоб рішення приймав лише шеф. Він може чогось не знати, адже, роблячи кар'єру, працював за одним або двома напрямами, а не за чотирма-п'ятьма.

В Україні мене порадувало, що начальник залишається начальником. Спочатку це дуже приємно. Але, з іншого боку, ти як керівник не отримуєш в повній мірі зворотного зв'язку, бо тобі інформацію доносять в позитивному світлі. А без чесного фідбеку немає можливості розвиватися.

Наведу приклад. Коли я тільки-но почав працювати в Україні, нам потрібно було прийняти рішення. Я запросив співробітника за відповідним напрямом. Він погодився з моїми пропозиціями, але якось невпевнено. Тоді я запитав: може, якось по‑іншому зробити? Він відповів: звичайно! Можна зробити і по‑іншому, якщо ви цього хочете.

Якщо говорити про ефективність праці, то між Німеччиною та Україною — велика різниця. У німецьких компаніях люди критично ставляться до всіх процесів, зокрема до управління, запитують себе, що можна поліпшити. А тут, в Україні, часто деякі процеси відбуваються не тому, що потрібно, а тому, що так було завжди. І якщо ми говоримо, що виконується робота, яка не потрібна, а результат один і той самий, то робиться більше того, ніж потрібно. Ефективність праці нижча.

Я вже п'ять років живу в Києві і навчився в українців спокійному ставленню до життя. Коли виникають складні ситуації, я думаю: все буде добре! Бо навіть якщо стикаєшся з великою кількістю проблем, все одно їх вирішуєш.