Будучи генеральним директором, більшу частину свого робочого часу я займаюся вирішенням проблем. Джерелом інформації про ці проблеми для мене служить політика відкритих дверей, яку я створюю в кожній зі своїх компаній. Мені потрібно знати все, що відбувається. Я вірю, що такий підхід є запорукою успіху будь-якої організації.
Якщо я не чую кожного співробітника або того, у кого є що сказати, тоді у мене немає пульсу на шляху роботи моєї компанії. Будь то позитив чи негатив, мені потрібно знати все. Багато людей думають, що я занадто зайнятий або що я не хочу чути їх, і правда в тому, що це буквально повна протилежність.
Будь-який лідер, який веде здорову організацію, орієнтовану на довгострокову перспективу, хоче дізнатися, що відбувається в окопах у своїх людей. Також на набагато більшому макрорівні, керівнику потрібно переконатися, що компанія працює найкращим чином, наскільки це можливо. Тому важливо завоювати повагу і захоплення у людей, які приносять вам ці проблеми, і показують цінність інклюзивного лідерства.
Кожна організація буде набагато швидшою, якщо усі довірятимуть одне одномуЯкщо у когось є ідея або скарга, або проблема, і він хоче висловитися, думка про те, що у них немає виходу, немислима для мене. Я не думаю, що можна виграти в бізнесі, не маючи відповідних товаришів по команді і не надавши їм можливості грати свою роль. Ідеї можуть виходити з будь-якого місця. Факт в тому, що вам потрібна наступальна лінія, вам потрібен приймач, вам потрібен захисник, вам потрібні всі вони, і я думаю, що будь-який лідер, який не хоче чути кожного зі своїх співробітників, в кінцевому підсумку не зможе забезпечити компанії довге життя. Для себе я вирішив піти далі і з наступного року планую витрачати від п'яти до десяти хвилин на спілкування з кожним співробітником кожні 2 місяці. Це обов'язково. Ніяких винятків.
Найкраще в політиці відкритих дверей – ви можете почути нову перспективу. У вас є ідеї за шкалою від всіх ваших відділів. Мене не хвилює, якщо ви стажист або фінансовий директор, ваш голос має значення. Причина, через яку у мене була непропорційно низька плинність кадрів серед співробітників, полягає в тому, що я виконую цю філософію і роблю розмову відкритою і доступною для всіх.
І тому я вірю в політику відкритих дверей настільки, що змінюю політику відкритих дверей на політику примусових зустрічей, яка, як я сподіваюся, витягує ще більше розуміння, ще більше відносин, ще більше комфорту і взаєморозуміння і поваги зі мною і з усіма в організації.
Це може бути традиційною зустріччю, кава у вихідні дні або вечерю з трьома віце-президентами і стажистом. Ви повинні порушити шаблон і робити те, що інші не хочуть робити. Ви будуєте відносини, які створюють довіру, що покращує зв'язок, рівну швидкості. Це також може бути електронна пошта або прямий обмін повідомленнями в месенджері, все це працює.
Кожна організація буде набагато швидше, якщо усі довірятимуть одне одному. Тому що тоді ви не будете витрачати величезну кількість енергії розуму і свого часу на обговорення відносин, коли хтось турбується про те, що хтось підриває їх, а не допомагає їм. Є так багато подібних проблем для усвідомлення, що це деформує, і більшість організацій зруйновані деяким відсотком внутрішньої політики. У нас всіх є свої недоліки і уразливості. Це людська природа. Так багато людей, за своєю природою, цинічні. Вони завжди будуть скаржитися на щось.
І що ще більш важливо, завжди є співробітники, які досягнувши реального успіху в своїй кар'єрі, звертаються до оборони і намагаються придушити оточуючих, щоб не зайняли їх місце, що призводить до дуже тривожних наслідків. Я не хочу, щоб це відбулося. Я хочу бути максимально прозорим і відкритим, щоб уникнути цих недоліків. Це те, як я керую своєю організацією, і я думаю, що це те, що допоможе і вам.
Новое Время запрошує на лекції наших відомих колумністів Діалоги про майбутнє. Детальна програма тут
Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения Нового Времени