Астронавт NASA, перший пілот місії Apollo 16 Кен Маттінглі залишався на космодромі, поки ухвалювали рішення про запуск. Час переносили вже втретє. Приблизно опівночі він зібрався, нарешті, додому, але зауважив, що біля шаттла хтось ще працює. Підійшовши перевірити, що відбувається, він поцікавився у техніка, який перевіряв, незважаючи на пізній час, справність контактів. "Навіщо ви це робите? – запитав Маттінглі. «Я повинен бути впевнений, що все працює. Я не знаю, як ви долетите до Місяця і гадки не маю, як ви звідти повернетеся. Але я чітко знаю, як мають працювати ці дроти, і місія ніколи не провалиться з моєї вини», – відповів він.
Цю історію розповідає професор Шон О'Кіф, у минулому директор NASA, керівник ВМС США, директор авіаконцерну Airbus Group, керівник бюджетної ради адміністрації президента Джорджа Буша-молодшого. З огляду на такий вражаючий послужний список, легко уявити собі жорсткого й авторитарного керівника. Але це не так. Шон О'Кіф належить до «постгероїчних» лідерів. Це школа управління, яку останні два десятиліття практикують у США в державних і бізнес-структурах і яка не сприймає ідеалізації лідера, рішень від «першої особи», монополії на встановлення правил і заниження ролі персоналу. Ці шкідливі звички досі характерні для більшості держструктур в Україні. Від звичок, навіть найшкідливіших, можна позбавлятися, і американці це доводять.
Чого навчають управлінців в американських державних органах:
1. Лідер – це не тільки той, хто на вершині організаційної піраміди. Це кожна людина в організації, відповідальна за будь-який фронт робіт.
2. Можна налаштувати процеси, налагодити використання ресурсів, управляти фінансами, але цього мало, якщо мова йде про людей. Людей потрібно вести.
Коли звучить слово «стратегія», всі важко зітхають
Фокусуватися тільки на процесі та його ефективності – філософія Фредеріка Тейлора початку XX століття. Ці часи минули. Так, люди – це складно. Але якщо займатися персоналом менше 50% часу, в організації почнуть виникати проблеми, і в підсумку ви витратите на це ще більше часу. Так, можна сказати, що це не моє завдання, це має робити HR або інший член команди. Але якщо ти сам не сформулював, хто саме повинен зайняти цю позицію, які у нього мають бути якості, знання, як його роль може змінюватися в разі змін, як його потрібно розвивати, мотивувати – отримаєш те, що заслужив. І в підсумку рішенням проблем будеш займатися знову ти.
3. Приходить нове покоління співробітників, які до свого двадцятиріччя здобули досвід у 3-4 компаніях, в яких ми затримувалися по 10 років. Основне завдання лідера сьогодні – утримати і переконати, що разом ви щось більше, ніж кожен окремо. Важливо зробити так, щоб команда досягла кращого результату для організації.
4. Коли звучить слово «стратегія», всі важко зітхають. Навіщо робити ці концептуальні речі, якщо справ повно, телефон дзвонить, і є набагато важливіші питання. Проте, перше завдання стратегії визначитися з тим, що ми тут усі робимо? І складність завдання в тому, щоб його сформулювати однаково. Наприклад, я працюю в міністерстві соціальної політики. Моя роль формувати соціальну політику? Ні. Ви тут для того, щоб громадяни вчасно і в повному обсязі отримували соціальну допомогу, на яку вони мають право згідно із законом. Кожен в організації повинен вміти сформулювати, навіщо він робить свою роботу. Він може погоджуватися зі стратегією організації чи ні, але він повинен її розуміти. Це відповідь на питання, чому лідер діє саме так, а не інакше.
5. Процес – це те, на що всі завжди скаржаться: «у нас складні процеси», «ми так завжди робили». Брехня. У процесу тільки одна мета – прискорити ухвалення рішення. Якщо процес на це не працює, значить, його потрібно змінювати. Частина роботи лідера – створити атмосферу, в якій співробітник може запитати: «А ми можемо це робити по-іншому?»
6. Ресурси завжди обмежені. Немає таких організацій, де для роботи не потрібно взагалі ніяких ресурсів. Це не тільки фінанси, це людський капітал, інфраструктура. Що важливо розуміти про ресурси? Звідки вони беруться. Лідери будуть фокусуватися на чомусь конкретно – парламент, борд, члени директорів, спостережна рада, громадяни, податки? Потрібно розуміти різні механізми, що впливають на отримання ресурсу.
7. Чесність. Це багато що говорить про культуру організації. Ніхто не може сумніватися у твоїх принципах і твоїй чесності. Якщо ти не тримаєш слова, хто тобі довірятиме? Якщо ти допустив, щоб твої співробітники діяли обманним шляхом, хто повірить, що ти не мав до цього стосунку? Витратьте 1-2 хвилини для зустрічі з кожним співробітником у вашій команді і скажіть, що їх поведінка в цій організації стосується всіх, і якщо хтось через їхню неетичну поведінку перестане вам довіряти, доведеться за це відповідати. Організація повинна стежити за своїм кодексом постійно.
Коли ти на проміжному рівні управління, єдиний спосіб розуміти, куди ти йдеш, – вимірювати свою ефективність не тільки фактичними результатами, а дивитися, яка велика мета. Історія з техніком NASA – приклад того, як може працювати організація при ефективному лідерстві. Можна не бачити повної картини і не знати точно, куди приведе те чи інше рішення, але якщо кожен в організації знає свою роль, розуміє, який результат він повинен показати, і робить свою роботу якісно, що може бути краще?
Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения Нового Времени