Мистецтво працювати

Історія життя і мільярдів Філа Найта, творця Nike, найдорожчого спортивного бренду у світі, вперше розказана ним самим

Ірина Ілюшина

Phil Knight. Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike, 2016

У кінці червня Філ Найт, співзасновник і голова ради директорів компанії Nike, залишив свій пост. Майже одночасно вийшла його книга мемуарів Shoe Dog, яка стала бестселером The New York Times і першою офіційною автобіографією Найта. Книга охопила період 18 років — з 1962 року, коли стартувала одіссея Найта у підприємництві, і до 1980‑го, коли Nike стала публічною компанією і вийшла на IPO.

Сьогодні Nike — найдорожчий спортивний бренд у світі вартістю $26 млрд. Компанія була заснована Найтом і його університетським тренером з бігу, нині покійним Вільямом Бауерманом. Причому народилася ідея спонтанно: Найт подорожував Японією і був вражений ціною та якістю спортивного взуття фірми Onitsuka Tiger, побаченої ним в одному з магазинів.

Він попросив Onitsuka Tiger про зустріч. "Яку компанію ви уявляєте?" — поцікавилися японці. Після деякої паузи Найт впевнено відповів: "Я уявляю Blue Ribbon Sports з Портленда, штат Орегон". П'ять хвилин тому такої компанії не існувало, що не завадило Найту укласти з японцями угоду про постасання першої партії взуття.

Не менш складно було 24‑річному Найту переконати свого батька, видавця газети, профінансувати його "маячну ідею". Зараз це звучить майже смішно, але на позичені в батька $500 (плюс стільки ж вклав його тренер) він і організував першу доставку. Коли прийшла партія взуття, Найт поводився, як колекціонер мистецтва, отримавши Джоконду: замкнувся в підвалі, тремтячими руками відкривав одну коробку за іншою і гладив кросівки.

Свій перший самостійно розроблений продукт Найт запустив тільки в 1971 році. Це були кросівки з фірмовою вафлеподібною підошвою, на створення якої Найта, за його словами, надихнула вафельниця його дружини Пенелопи. Офіційне перейменування в Nike відбулося лише наприкінці 1970‑х.

Вже 1980 року Найт зробив свою першу робочу поїздку в Китай, куди потім переніс виробництво, а Nike зробила первинну публічну пропозицію акцій. Тоді Найт за одну ніч став мільйонером. А наступного дня, ніби нычого не сталося, пішов на роботу.

Жаль і розчарування? Були, звысно, зізнається автор. Він шкодує, що не уклав свого часу контракт з баскетболістом на ім'я Меджік Джонсон, оскільки вважав, що той ніколи не гратиме в НБА — а Джонсон протримався там 13 сезонів. Найбільша втрата — його старший син Метью, який потонув, займаючись дайвінгом в Сальвадорі у 2004 році. А найбільший недолік — упродовж усіх цих років не мати можливості проводити більше часу з сім'єю.

Автор постійно нагадує про те, що життя — це спроба. Він цитує свого партнера по Nike Білла Бауермана: "Боягузи ніколи й не починають, слабкі вмирають по дорозі, залишаємося — ми".

Секрети Гілларі

Gary J. Byrne. Crisis of Character: A White House Secret Service Officer Discloses His Firsthand Experience with Hillary, Bill, and How They Operate, 2016

Екс-співробітник охорони Білого дому Гарі Бірн у своїй книзі Криза характеру розповідає про кандидата в президенти США Гілларі Клінтон, яку описує як навіжену, агресивну особу з непередбачуваним темпераментом.

Згідно з Бірном, ветераном військової та федеральної служби з 29‑річним стажем, коли Білл Клінтон був президентом, Гілларі вселяла жах у штатних співробітників Білого дому і не стримувала себе ані словесно, ані в плані фізичної агресії.

"Некерована і непередбачувана, зараз вона розмовляє з тобою спокійно, а через декілька хвилин волає несамовитим матом",— згадує Бірн перепади настрою Гілларі. Своїми нападами вона довела багатьох підлеглих до нервових зривів і алкоголізму. При цьому перша леді не церемонилася ані з співробітниками спецслужб, ані з підлеглими, ані з власним чоловіком.

Ну а Білл Клінтон постійно шукав розваг на стороні: якось автор увійшов в одну з кімнат Білого дому і побачив президента в обіймах жінки. І це була не Гілларі і не Моніка Левінські.

Також Бірн розповідає історію, яка стала вже класичною, про те, як після чергового гучного розбору польотів з Біллом Гілларі поставила йому під оком синець і розбила (найімовірніше, об нього ж) коштовну вазу. Уламки історичного раритету тихенько вивезли в невідомому напрямку, а особиста охорона президента змушена була розробити спеціальних протокол дій на той випадок, якщо він виявиться жертвою фізичної агресії першої леді.

Книгу Бірна взяв на озброєння Дональд Трамп: він цитує її цілими абзацами. Тим часом політичних аналітиків непокоїть, чи позначиться видання на результатах президентських виборів: надто вже правдоподібно виглядає все описане.

Передбачення технооптиміста

Kevin Kelly. The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future, 2016

У своїй новій книзі Неминуче: 12 технологічних течій, які визначать наше майбутнє, яка стала бестселером The New York Times, американський письменник і футуролог Кевін Келлі називає те, на що найближчими десятиліттями очіку людство.

Перший процес він називає Становлення (Becoming) і описує зміни в економіці, а саме перехід від споживання стандартних готових продуктів до свого роду "підписки" на товари і послуги, що постійно оновлюються . З одного боку, це означає вирішення питання надвиробництва, з іншого — відповідає запитам на індивідуалізацію продукції.

Наступним у списку йде Cognifying — Орозумнювання. Вже зараз ми можемо бачити це на прикладі розумних будинків або побутової техніки, підключеної до смартфону. Чи буде ще найдивніе, обіцяє автор: з появою дешевого штучного інтелекту кожен зможе завантажити будь-які програми практично для всього.

Ще одна тенденція — плинність (Flowing), перехід від фіксованих носіїв інформації на кшталт документів або файлів, до постійно мінливих — стрічок новин у режимі реального часу, відеокамер з постійним доступом для всіх тощо.

Фільтрація (Filtering) інформації та аналіз даних — ще один важливий тренд — досягнуть такої витонченості, що наші бажання будуть відомі ще до того, як ми самі їх усвідомлюємо, а виробники зможуть пропонувати сервіс і продукт, розрахований на конкретного індивіда. Навіть реклама буде індивідуальною.

Наступною у списку йде взаємодія (Interacting) — мова про злиття людини зі своїм персональним комп'ютером і занурення у віртуальну реальність.

І, нарешті, тренд, який автор дещо пафосно називає Початок (Beginning): побудова системи, що з'єднує всіх людей і машини в глобальну матрицю. Можливо, звучить моторошно, але в майбутнє треба дивитися широко розплющеними очима, стверджує Келлі.

Успіх за шаблоном

Мікаела Чіка, Каролін Франкенбергер. Бізнес-моделі: 55 кращих шаблонів.— Альпіна Паблішер, 2016

Сьогодні успіх компанії залежить від її вміння створювати інноваційну бізнес-модель. Це доводять у своїй книзі швейцарські вчені-маркетологи Каролін Франкенбергер і Мікаела Чіка і призводять методологію розробки таких моделей.

Автори проаналізували найреволюційніші інновації в області бізнес-моделей за останні 50 років і виявили передбачувані й систематичні шаблони, що лежать в їхній основі. Причому визначили, що понад 90% всіх інноваційних бізнес-моделей просто комбінують наявні ідеї та концепції з інших областей.

По суті, багато відомих історій успіху починалися саме з появи такої моделі, а не чудового продукту. Amazon став найбільшим інтернет-магазином в світі, хоча йому не належить жоден традиційний магазин. Apple є найбільшим роздрібним продавцем музики, хоча і не продає компакт-диски. За останні десять років Pixar удостоїлася 11 премій Американської кіноакадемії, хоча в жодному фільмі цієї кіностудії не знімалися живі актори. Skype — найбільший телекомунікаційний провайдер у світі, незважаючи на відсутність мережевої інфраструктури.

Причому в інноваційній бізнес-моделі закладений набагато більший потенціал успіху, аніж в інноваційному продукті або процесі. Ті, хто використовує новаторську бізнес-модель, отримують на 6% більше прибутку, аніж ті, хто обмежується удосконаленням продуктів або процесів. 14 з 25 найбільш інноваційних компаній у світі використовують інноваційні бізнес-моделі.

Чому ж компанії раптово втрачають конкурентну перевагу, причому такі гіганти, як American Airlines, Lehman Brothers, Motorola, Nokia і Kodak? Відповідь лежить на поверхні: їм не вдалося пристосувати свою бізнес-модель до змін у навколишньому середовищі. Керівники часто не розуміють, чому їм потрібно вибиратися зі своєї зони комфорту, якщо нинішня бізнес-модель все ще приносить гроші.