Ідеальний шеф

Високий IQ майже нічого не означає для ефективного керівника, для нього набагато важливіше розуміти свої та чужі емоції і керувати ними

  
Ірина Ілюшина

Манфред Кетс де Вріс. Містика лідерства.
Розвиток емоційного інтелекту.— Альпіна Паблішер, 2016

Ефективні лідери — це ті, хто може дивитися на складні ситуації під іншим кутом. Про це пише у своїй книзі, що стала бестселером, Манфред Кетс де Вріс, голландський психоаналітик, економіст і професор міжнародної бізнес-школи INSEAD.

На його думку, друге, що відрізняє хорошого керівника,— емоційний інтелект (emotional intelligence, або EQ), тобто розуміння емоцій та мотивацій — своїх та інших людей.

Для будь-якої людини і для керівника IQ (коефіцієнт розумового розвитку) — ще не все, стверджує автор. IQ не гарантує успіху, тим більше в лідерстві. У світі бізнесу емоційний інтелект не менш важливий, ніж логіко-математичний.

Високий EQ передбачає три навички: здатність активно слухати, розуміти невербальну комунікацію і адаптуватися до широкого спектру емоцій. Причому чим вище перебуває людина на кар'єрних сходах компанії, тим важливішими стають для неї ці навички.

Високий EQ веде до прийняття адекватних рішень, додає реалізму у взаємодії з іншими і запобігає розчаруванню.

Автор також наводить кілька найтиповіших причин, які призводять до невдач у керівництві. Наприклад, прагнення уникати конфліктів, третирування підлеглих, зайва увага до деталей, недоступність для підлеглих, неприпустимість конструктивної критики.

Хоча ми звикли думати про лідерів як про людей впливових і безстрашних, багато з них схильні уникати конфліктів. Боячись зробити що-небудь, що загрожує схваленню, вони не можуть (або не хочуть) приймати складні рішення і здійснювати керування, а також не бажають визнавати той факт, що встановлення меж важливіше, ніж залагодження розбіжностей. Намагатися догодити всім — це прямий шлях до поразки.

Крім того, сучасним керівникам варто зважати: організації, в яких переважали контроль, послух та ієрархія, поступилися місцем організаціям, зосередженим на ідеях, інформації та взаємодії.

Бачу ціль

Пол Лайнбарджер. Психологічна війна.
Теорія і практика обробки масової свідомості.— Центрполіграф, 2013

Свою книгу відомий американський вчений-політолог і психолог, провідний спеціаліст із психологічної війни Пол Лайнбарджер починає з визначення того, чому, власне, він присвятив більшу частину своєї кар'єри,— пропаганді.

На його думку, це планомірне використання всіх форм комунікації для того, щоб впливати на розум і почуття противника з чітко визначеною метою.

Пропаганда, а потім і психологічна війна починаються задовго до оголошення бойових дій і тривають після їх закінчення. У психологічній війні ворога часто навіть не називають по імені; переважно дії прикривають покликом батьківщини, Богом, вірою або пресою, яка співчуває справі .

Багато хто вважає, що в психологічній війні будь-які методи хороші, наприклад, дезінформація, приниження і моральне третирування противника. Але Лайнбарджер застерігає від подібної всеїдності.

Щоб не зводити все на рівень взаємних образ, автор пропонує звернутися до психологів, здатних привернути увагу до тих елементів людського мислення, про які багато хто просто не підозрюють. Підкажуть, як перетворити жадання в презирство, індивідуальні побоювання — у боягузтво, сумніви — у недовіру, а забобон — в лють, і як усього цього досягти, впливаючи на підсвідомість.

По-друге, психологічні методи допоможуть дізнатися, що насправді відчуває ворог. Найбільш нищівні поразки у світовій історії сталися саме через те, що неправильно був оцінений бойовий дух супротивника.

По-третє, психолог зуміє допомогти організаторам психологічної війни усвідомити важливість своєї справи і не вдаватися до крайнощів.

Якщо заявити умовному ворогу: "Ви — зграя кровожерливих мавп, ваш лідер — придурок, який вижив з розуму, ваша література — суцільна тарабарщина, а кухня — огидна", це змусить його битися ще рішучіше.

Пропагандист може повідомляти ворогові тільки ті речі, які той здатний прийняти. І психолог підкаже йому, як це зробити.

Прощання з банками

Бретт Кінг. Банк 3.0.
Чому сьогодні банк — це не те, куди ви ходите, а те, що ви робите.— Олімп-Бізнес, 2016

Інновації не зупинити, банкам доведеться кардинально змінитися, або їх чекає доля динозаврів, попереджає Бретт Кінг, австралійський бізнесмен, автор фінансових бестселерів.

Вже в найближчому майбутньому, пише він, банки віддадуть більшу частину своїх звичних функцій компаніям мобільного зв'язку, альтернативним системам розрахунків або різноманітним мобільним гаманцям.

Сайт замовлення турквитків оформить страховку і видасть позику на оплату подорожі, магазин надасть кредитну лінію, а банківській системі залишиться лише служити центральною ланкою, яка поєднує різні бізнеси в єдину систему розрахунків, і надавати окремі складні послуги на кшталт керування інвестиціями.

Недавнє дослідження показало, що середній американець використовує мобільний банківський додаток

20-30 разів на місяць, інтернет-банкінг — 7-10 разів на місяць, але відвідує відділення банку лише кілька разів на рік.

Люди старшого віку і консервативні клієнти, які важко змінюють звички, можуть віддавати перевагу старому доброму відділенню банку перед новомодними технологіями. Але з кожним роком ця аудиторія зменшується.

Розвиток інтернету приніс також можливість вибору і контролю. Будь-хто може отримати велику інформацію про доступні на ринку послуги або фінансові продукти одним натисканням пальця. Раніше банки могли вибирати клієнтів і відмовляти невідповідним кандидатам, зараз сила на стороні споживача.

Ключовий винахід кінця XX століття — смартфон став найбільш особистою річчю, яку ми завжди носимо з собою, і основним інструментом для взаємодії з банком. Власне, процес зрощування нашого мобільного телефону і кредитки в один пристрій почався, і хто не встиг — вже не в лідерах.

Бути генієм

Майкл Микалко. Злом креативу.
Як побачити те, що не бачать інші.— Манн, Іванов і Фербер, 2016

Перші спроби вивчити геніальність ґрунтувалися на статистичних даних. Хевлок Елліс у своєму дослідженні 1904 року зазначив, що більшість геніїв мали батьків старше 30 років, матерів молодше 25, при цьому часто хворіли в дитинстві. Інші заявляли, що великі світу цього були незайманими (Рене Декарт, Галілео Галілей, Ісаак Ньютон), у деяких не було батька (Чарльз Діккенс) або матері (Чарльз Дарвін, Марія Кюрі). Але така різноманітність даних нічого не пояснювала.

Потім дослідники намагалися встановити взаємозв'язок між інтелектом і генієм, але інтелекту виявлялося явно недостатньо. Мерилін вос Савант, рекордсмен світу з IQ — 228 пунктів,— не внесла нічого ні в науку, ні в мистецтво. Вона веде колонку питань і відповідей у журналі Parade. У лауреата Нобелівської премії Річарда Фейнмана IQ складав лише 122 пункти.

Після тривалого обговорення питання в психології утвердилася думка, що творчість та інтелект мало співвідносяться один з одним. У чому ж відмінність геніїв від звичайних людей? Як виявилося, у способі мислення.

Зазвичай ми думаємо репродуктивно: коли виникає проблема, згадуємо, як вдалося впоратися з подібною раніше. Після цього аналітично вибираємо найбільш багатообіцяючий підхід.

Генії мислять продуктивно. При зустрічі з проблемою вони ставлять перед собою питання, наскільки різноманітними способами можна на неї подивитися, як її переформулювати і як розв'язати. В результаті у нетрадиційно мислячих людей з'являється багато варіантів відповіді, і деякі виявляються унікальними. У той час як репродуктивне мислення сприяє шаблонності думки.

Відмінною рисою генія вважається його продуктивність. У Томаса Едісона було 1.093 патенти, і це досі рекорд. Бах писав щотижня по кантаті, навіть якщо був хворий.