Бос уповноважений заявити

Чому топ-менеджер завжди має говорити тільки правду і ніколи не брати всю провину за невдалий проект тільки на себе

Ірина Ілюшина

.

.

Бен Хоровіц. Легко не буде.
Антикризовий менеджмент на практиці. —
Манн, Іванов і Фербер, 2015

Коли Бен Хоровіц говорить про керування компаніями, а особливо про кризовий менеджмент, його думки варто дослухатися, бо він має великий досвід у цій сфері. Бізнесмен, інвестор, блогер з 10‑мільйонною аудиторією, автор бестселерів, співзасновник і генеральний партнер венчурної компанії Andreessen Horowitz, яка вклала кошти у Airbnb, Facebook, Pinterest, Twitter, співвласник низки великих компаній, у тому числі Hewlett-Packard.

Звісно, не всі його бізнеси завжди були успішні, а деякі переживали банкрутства та масові скорочення.

Утім, пише Хоровіц, нескладно мати глобальну, ризиковану та зухвалу мету — складно звільнити людей, коли стане зрозуміло, що реалізувати її не вдається. Нескладно найняти блискучих співробітників. Зіткнутися з тим, що вони вважають, ніби заслуговують на особливі компенсації,— проблема серйозніша.

Неважко накреслити на папері організаційну структуру майбутньої компанії — складніше домогтися ефективної взаємодії співробітників у її межах. Неважко будувати глобальні плани — важко, коли твої мрії перетворюються на тлін.

На думку Хоровіца, успішних СЕО від посередніх відрізняє те, що вони можуть зосередитися і зробити правильний вибір, коли здається, що його немає. Йому особисто допоміг принцип делегування: не складайте все на свої плечі, залучайте більше розумів до розв'язання проблем.

Доручайте їхнє розв'язання людям, які можуть і прагнуть це зробити, маючи мотивацію. І в жодному разі не беріть всю провину на себе, навіть якщо припустилися помилки.

Із критичної ситуації завжди є вихід, навіть якщо вам здається, що його немає. Залишайтеся в грі якомога довше, і рано чи пізно вам пощастить. Дотримання цих нескладних правил відрізняє талант від посередності. Якщо ви хочете стати успішним, вмійте приймати виклик.

Ще одне важливе правило: СЕО має говорити людям правду. Облиште демонструвати фальшивий оптимізм, якщо справи кепські. Люди зазвичай знають краще, ніж вам здається. До того ж так ви завоюєте довіру співробітників і залучите їх до розв'язання проблеми.

А якщо вже вирішили звільняти персонал, важливо не відкладати та розуміти, чому ви звільняєте людей. Підготуйте менеджерів підрозділів, радить автор, кожен менеджер має особисто звільняти своїх співробітників, це — золоте правило скорочень.

І — зверніться до всіх колег. Вони мають бачити, що до тих, хто йде, ставляться шанобливо.

.

.

Успіх під час чуми

Джим Коллінз, Мортен Хансен.
Великі за власним вибором. —
Манн, Іванов і Фербер, 2015

Автори книги намагаються розібратися, чому якісь компанії процвітають за умов економічної нестабільності, а якісь гинуть, незважаючи на сприятливі стартові умови.

Зокрема, вони розвінчують міф про те, що успішними стають компанії, лідери яких відважні, готові йти на ризик і передбачливі. Насправді ті топ-менеджери, чиї компанії потрапили у фокус дослідження, просто придивлялися до того, що працює, з'ясовували, чому це працює, і будували власну компанію на підставах із доведеною надійністю. І вони ніколи не ризикували.

Не менш поширеним є переконання, що кращі компанії виживають завдяки інноваціям. Насправді вони впроваджують інновації, але не більше, ніж конкуренти. Інновація як така — не козир, важливіше в менеджменті поєднувати творчість і самодисципліну.

Ще одним розвіяним міфом стала ідея про те, що виживає той, хто швидший. Але кращі лідери знають, коли треба поспішати, а коли поспішати не слід.

Водночас керівники успішних компаній мають рису, яку автори книги назвали продуктивною параноєю: вони надуважні, завжди готові до змін навколо і до загроз ззовні.

При цьому вони дисципліновані та послідовні, завжди йдуть до запланованої мети, норм виробітку і стандартам якості та не приймають жодних "вибачень".

І якщо трапляється, що компанія раптом починає трохи відставати, її керівники ніколи не вважають відставання чимось припустимим. Одного разу не виконавши свій план, вони, мов одержимі, шукають причини промаху і можливість надолужити згаяне.

Зіткнувшись із невизначеною або загрозливою ситуацією, топ-менеджери таких компаній не вирізняються бажанням ризикувати та не звертаються за порадою до авторитетних фігур — вони звертаються до емпіричних даних. І покладаються на пряме спостереження та практичний досвід.

.

.

Мистецтво бути вільним

Ентоні Кребб. Шалено зайнятий:
Як виборсатися з виру нескінченних справ. —
Альпіна Паблішер, 2015

У сучасному світі занадто багато: справ, інформації, погроз. У своїй книзі Ентоні Кребб, психолог і бізнес-коуч, який консультував зокрема Microsoft, Walt Disney та HSBC, розповідає, чим загрожує надмірна зайнятість і як боротися з нею без шкоди для кар'єри.

Першою жертвою зайнятості зазвичай стає здоров'я — e XXI столітті фраза "згорів на роботі" з розряду жартів перейшла до розряду діагнозів. Не менше зайнятість шкодить стосункам із рідними і близькими. І, нарешті, як не парадоксально, зайнятість шкодить кар'єрі. Якщо в індустріальну епоху головна роль відводилася продуктивності, то тепер важливі не кількість і якість, а здатність привернути до себе увагу і стати впізнаваним.

Автор прагне змінити ставлення до зайнятості, зробити її немодною та знищити як бренд. Натомість він пропонує стійку, сконцентровану увагу — тобто повноцінну участь у справді важливих розмовах і заняттях.

Кребб пропонує почати з обмеження доступу до себе. Дослідження наслідків безперервного перебування в зоні досяжності (телефоном або електронною поштою), проведене Лондонським університетом, показало, що життя у режимі онлайн знижує IQ не менше, ніж куріння канабісу або хронічне безсоння. Тому переглядати пошту і повідомлення потрібно тільки в спеціально відведений для цього час.

Ще один важливий засіб — правильно розраховувати час. Перш ніж погодитися на дедлайн певного завдання, підрахуйте, скільки вільного часу маєте з урахуванням решти справ, і відніміть від нього половину. А потім оцініть, скільки часу, на ваш погляд, потребуватиме це завдання, і помножте на два.

Знайдіть хвилинку, щоб обдумати майбутню роботу і спланувати свої кроки. І обов'язково звільняйте голову, "зливайте" інформацію в ноутбук, блокнот, телефон.

І посміхайтеся, радить наостанок Крэбб. Не варто сприймати рутину занадто серйозно — ставтеся до життя простіше і проживете його краще.

.

.

Космічна мудрість

Кріс Хедфілд. Керівництво астронавта
про життя на Землі. Чому навчили мене
4000 годин на орбіті. — Альпіна нон-фікшн, 2015

Крістофера Хедфілда вважають одним із найдосвідченіших астронавтів у світі — він брав участь у 25 запусках космічних шатлів як оператор зв'язку, працював у російському Зоряному містечку директором за операціями NASA, очолював відділ робототехніки в Космічному центрі імені Джонсона в Х'юстоні, був керівником служби управління Міжнародною космічною станцією (МКС).

Здолавши непростий шлях до своєї мрії, Хедфілд виробив особливу життєву філософію, без якої не вижити в екстремальній ситуації. І його книга саме про це, вона стала бестселером сайту Ozon.

На думку Хедфілда, найважливіша якість для людини, що прагне своєї мети попри все, — це професіоналізм. Професіонал — той, хто не втрачає голови у кризовій ситуації, не кидає завдання, навіть коли воно здається безнадійним, імпровізує і знаходить розумні рішення складних проблем, коли не можна гаяти ані секунди. Для цього потрібні винахідливість, рішучість і готовність до всього.

Так само, як на Землі, у космосі можна вибрати: зосередитися на сюрпризах і задоволенні чи розчаруванні та невдоволеності, віддавати належне всім найдрібніших враженням і повсякденним життєвим моментам чи цінувати тільки найкращі.

"Зрештою, головне питання полягає в тому, чи ви хочете бути щасливі, — міркує Хедфілд. — Мені не треба було покидати планету, щоб знайти відповідь".