Руководство к действиям

Тарас Лукачук, CEO региона Восточная Европа, Ближний Восток и Африка крупнейшей кофейной компании мира Jacobs Douwe Egberts, рассуждает о сути счастья руководителя, обратной стороне карьерных успехов и о том, что в скором будущем навыки топ-менеджера сведутся к двум вещам — умению абстрактно смотреть на вещи и ловить тренд

Екатерина Иванова

В киевском офисе транснациональной компании Jacobs Douwe Egberts центральное место отведено кофейному бару. Латте и капучино для сотрудников крупнейшей кофейной компании мира готовит, как в хорошем кафе, бариста. Сам офис обустроен на 14‑м этаже бизнес-центра IQ, панорамные окна которого как на ладони демонстрируют весь Печерск.

Здесь нет кабинетов — рабочие места сотрудников, включая руководителей, находятся в открытом пространстве. Даже территория 42‑летнего топ-менеджера Тараса Лукачука, CEO региона EEMEA (Восточная Европа, Ближний Восток и Африка), занимает всего 2 кв. м у окна, отделенных невысокой перегородкой.

Бывает Лукачук здесь редко: либо уезжает, либо только возвращается из командировки. В год у него случается до 100 перелетов.

Много лет подряд Лукачук считается одним из лучших отечественных управленцев. 19‑летним студентом он пришел в украинское представительство компании Kraft Foods, являющейся одним из мировых лидеров пищевой промышленности. В 24 стал самым молодым директором по сбыту Kraft Foods в мире, отладив до совершенства свое направление в компании. В 35 — вице-президентом и руководил представительствами в 12 странах.

В 2015 году Лукачук возглавил Jacobs Douwe Egberts, причем не просто украинское представительство, а обширный регион EEMEA. Это прецедентный случай: украинские боссы занимают такого уровня должности в транснациональных компаниях нечасто.

Я хотел поступать в иняз. А отец сказал: язык — это не профессия, его просто нужно знать. И посоветовал поступать в Киево-Могилянскую академию, она только открылась. Учеба там — абсолютно трансформационный опыт в моей жизни. Образование было двуязычным: почти все курсы дублировались на английском. Через полтора года я свободно владел языком. При этом знал экономику.

У международных компаний, которые приходили в Украину в конце 90‑х — начале 2000‑х, не было выбора: кадров со знанием английского языка было мало. Поэтому на работу приходилось брать или выпускников экономических вузов, но без языка, или из иняза, но без понимания экономических процессов. Поэтому мы, студенты Могилянки, у которых было и то и другое, оказались очень востребованы, все очень быстро начали работать.

Я был амбициозным юношей, может быть, даже слишком. Я начал работать с 1995 года, в конце 1999‑го, в возрасте 24 лет, был назначен руководителем сбыта компании Kraft Foods. Учитывая, что это была международная корпорация, когда я приезжал на встречи и говорил, сколько мне лет, все делали круглые глаза. Украинский рынок тогда только формировался, при желании и упорстве можно было многого достичь быстро. Сейчас новичкам карьеру строить гораздо сложнее.

Качественный корпоративный международный мир — это феноменальная школа. Ведь что такое опыт украинского бизнеса? Это среда со специфическим постсоветским опытом и ограниченным доступом к мировым практикам. А мне повезло: я долгое время жил за стеной, мы никогда ни с кем ничего не решали. И не только мы — большинство международных компаний в Украине. А поскольку Украина, несмотря на все проблемы, динамично развивалась, наш бизнес за 20 лет вырос в 100 раз.

У меня не было того периода беззаботного веселья, который бывает обычно в 25‑30 лет

При этом у меня была возможность с самого начала общаться с людьми из другого общества, с абсолютно другим образованием, опытом, была возможность путешествовать, видеть другие процессы. Через три-четыре-пять лет ты понимаешь, что у тебя есть возможность сочетать уникальные вещи — иметь доступ к этому опыту, применяя его в интересной, динамично развивающейся стране. Это реально разрывает. Но есть и проблема — это затягивает.

Существует обратная сторона успеха: как говорят американцы, бесплатных завтраков не бывает. У меня не было того периода беззаботного веселья, который бывает обычно в 25‑30 лет. Я с удовольствием работал, колесил по Украине, увидел три четверти мира. Но за свой успех я заплатил большим дисбалансом в жизни. У меня нет семьи, например.

В какой‑то момент начинаешь понимать, что жизнь одна и это не репетиция. Что работа должна быть не всей жизнью, а только ее частью, даже если она тебе очень сильно нравится. Есть исследования, которые говорят, что счастье человека пропорционально тому, скольких людей он любит и сколько любят его. И для того чтобы быть абсолютно счастливым, нужно общаться с такими людьми пять часов в день. Это касается и коллег, клиентов.

У меня, возможно, не все так плохо. А представьте себя в ситуации, когда вам не нравится ваша работа или не нравится ваш босс. И это одна из причин, по которой я делаю все, чтобы не ошибаться в выборе людей. Лет десять назад мне было интересно проводить собеседования в ресторане: о человеке можно многое узнать, наблюдая, как он общается с официантом, делая заказ.

Мой стиль коммуникации с коллегами — уважение, честность, своевременная обратная связь. Причем честность — одно из ключевых качеств. Я хочу, чтобы они понимали: сюрпризов не будет — ни хороших, ни плохих.

Я очень многое делегирую, когда понимаю, что человек этого заслуживает и я вижу результат. Причем результат оценивается не в абстрактных категориях “плохо, хорошо, высоко, низко”, а “столько‑то, такого‑то числа, с таким‑то результатом”.

Я никогда не тревожу своих людей в нерабочее время

Для меня жизнь и бизнес — это шахматы, где нет универсальных правил, а есть стратегия. Как поступить в том или ином случае, я решаю каждый раз по‑разному, опираясь на ценности. Справедливость, честность, порядочность, искренность — те ценности, которые должны быть у человека вне зависимости от занимаемой должности.

У меня нет иллюзий, что я руковожу тысячами людей и управляю множеством сложных процессов каждый день. Когда занимаешься одним бизнесом или одной страной — это одна история, а когда ведешь 5‑10-20 стран, будет огромной ошибкой пытаться делать все самому. Это может привести к большим потерям.

У меня другая функция — найти 10‑20 ключевых людей, которые отвечают ценностным компетенциям, имеют соответствующий профессиональный опыт и могут сформировать команду. У них должен быть разный профессиональный и жизненный опыт — это критически важно. После этого я даю им полную свободу действий в рамках правил компании.

Я спокойно отношусь к ошибкам, даже поощряю. Если человек будет бояться ошибиться, он будет бояться рисковать. Принципиально не дать сделать большую ошибку. Для этого должны быть определенные блоки на определенных уровнях, когда человек может принять решение без риска нанести большой финансовый урон компании.

ВОКРУГ СВЕТА ЗА 100 ДНЕЙ: Тарас Лукачук делает до 100 перелетов в год, большей частью по работе, но иногда и для отдыха. На фото он — в ЮАР

Офисы Jacobs Douwe Egberts по всему миру устроены одинаково — ни у кого нет кабинета, но много митинг-румов. Это не мода, за этим стоит простая идея — экономия времени на переписке. Одно письмо с копией трем людям, когда они отвечают, превращается в девять, потом в 27 и так далее. На пике, бывало, я получал по 200 писем в день. Сейчас меньше 20. Это то, что мы называем убрать мусор из системы.

Такой же мусор — лишние процессы. Это помогает фундаментально сократить количество людей, которые занимаются поддержкой бизнеса. Я отвечаю за регион EEMEA. В Mondelēz [американский производитель продуктов питания] за него отвечали несколько сотен человек. У меня сейчас три человека, кроме ген­директоров. Это моя региональная команда. И работает это ничуть не хуже, может, даже лучше.

У меня есть простая формула успешности людей: знаю, умею, хочу. То есть человек должен четко понимать, чего от него хотят, и у него для этого должны быть навыки и желание. Если ты понимаешь, что человеку уже неважно и не хочется делать то, что он делает, и других вариантов для него в компании нет, нужно расставаться. И чем раньше, тем лучше. Немотивированный, выгоревший человек не может создать сильную команду, не может мотивировать других, особенно новичков, которым на старте необходим яркий лидер.

Ключевой навык для современного руководителя — умение создавать звездную команду и работать с информацией и цифрами. Мы говорим: In God we trust; all others bring data (Мы верим в Бога, для остального — данные). Четыре месяца назад я вернулся из Милана, куда нас пригласили на ежегодное собрание директоров компании, чтобы представить картину будущего. Один из спикеров наглядно показал, как феноменально, от пары миллиардов до нескольких триллионов, растут инвестиции в искусственный интеллект, как меняется стоимость солнечной энергии, нано­технологий. И дал совет: не отправляйте своих детей учиться точным наукам.

Я не считаю, что Украина — фейл-стейт. Мы просто плохо используем свои возможности, меньше чем на 20 %

Через 5‑10 лет с таким развитием искусственного интеллекта любой, кто будет заниматься точными науками, будет не у дел: все измерения и исчисления будут сделаны за них. Все, что вам будет нужно, — нажать на кнопку.

Детей нужно отправлять учиться искусству, философии, тому, что создает концептуальные вещи, — это единственное, чего искусственный интеллект не может. По крайней мере пока. Я убежден, что это пойдет и в бизнес: все будет сводиться к умению абстрактно смотреть на вещи и ловить тренд.

Мир феноменально глобализируется, и мне это не нравится. Хотя как бизнесмен я утверждаю, что другой дороги нет. В долгосрочной перспективе у человечества единственный шанс выжить — создать одно государство, иначе мы просто уничтожим друг друга. Но это чревато потерей индивидуальности.

Я фанат вина и хорошо понимаю, чем отличается вино из маленького хозяйства и от больших индустриальных компаний. Сейчас в любом магазине duty free на полках все напитки одинаковые. Все идет к унификации и в международном бизнесе: нет смысла дублировать одни и те же функции в каждой стране. Не нужно иметь 100 человек, можно иметь пять, но как сохранить индивидуальность и мотивацию — вопрос критический.

После кризисных 2015‑2016 годов объемы бизнеса в Украине так сильно упали, что мы во многих сферах как страна пропали с международных радаров, стали неинтересны. Это привело к тому, что отсюда забрали много ресурсов, должностей, возможностей, снизили уровень ответственности страны.

Я не считаю, что Украина — фейл-стейт [государство-неудачник]. Мы просто плохо используем свои возможности, меньше чем на 20 %. Сейчас ситуация качественно улучшается, и если не будет драматических внешних шоков, мы увидим впереди два-три очень положительных года. Мы хорошо растем, но, чтобы вернуться к показателям 2013‑го, нужны будут при нынешних темпах еще три-пять лет.

У меня было предложение пойти на госслужбу, но я отказался. Во-первых, как раз подписал интересный контракт с Jacobs Douwe Egberts, а такая возможность бывает раз в жизни. Во-вторых, я тогда считал, что еще не пришло время. И оказался прав.

Я проведу параллель с бизнесом. Если не работает бизнес, что я делаю? Я меняю менедж­мент. И у меня нет парламента, который скажет, что человека нельзя уволить, потому что “мы не согласны”, или нанять, потому что “мы хотим”. Когда‑нибудь я обязательно приду в госсектор, когда буду верить, что шансы на успех больше чем 50 %.

— Как можно с ходу определить, успешна ли компания?
— Посмотрите на результаты компании в динамике за пять лет, и вы сразу поймете, успешна она или нет. Многие скажут: давайте посмотрим, как происходят процессы внутри компании. Ну окей. Но если процессы происходят правильно, все хорошо, люди довольны, все друг друга любят, ходят на работу с горящими глазами, а результата нет, эту компанию нельзя назвать успешной.

— Чего не должно быть в компании?
— Я не люблю политику. Поэтому делаю все, чтобы ее не было, хотя и понимаю, что бизнеса без нее не бывает.

— Как вы определяете, подходит ли человек для работы в вашей компании?
— Часто бывает, мы открываем вакансию, три месяца ищем подходящую кандидатуру и не находим. [Айчары] мне говорят: ты знаешь, мы не можем найти на эту должность человека, который бы соответствовал ей на 100 %, но у нас есть пара кандидатов, которые подходят на 95 %. Я всегда говорю нет. Допустим, вы берете этого человека на работу, даете ему три-шесть месяцев, чтобы он вошел в курс дела, потом вы понимаете, что он не тот, кто нужен, но тянете его еще три-шесть месяцев. У вас проходит год. Вы тратите свое время, ресурсы, а потом все равно увольняете. Может быть, вместо этого поискать чуть более интенсивно еще три месяца? Историю о том, что на рынке нет такого человека, я не покупаю никогда. Он есть, просто мы его не нашли. Мой совет: никогда не берите человека, если хоть немного сомневаетесь в нем.

— За что вы увольняете?
— Мои первые увольнения эмоционально были очень сложными для меня. Представьте: мне 24 года, у меня в подчинении несколько сотен человек. Все очень динамично и в хорошем смысле агрессивно. Но была часть организации слишком медленная и консервативная. Я понимал, что мы не можем идти дальше с ней. На протяжении первого года я сменил 90 % людей. Они были значительно старше меня, им было 35‑40 лет. Это было сложно.

Но я научился быстро принимать решения об увольнении людей, если понимаю, что они не на своем месте. У меня много примеров того, как люди, уходившие по этой причине, со временем, найдя дело, которое им по душе, становились гораздо счастливее.

— Как вы мотивируете команду, чтобы достичь цели?
— У нас в компании чем больше у тебя ответственности, тем больше ты можешь получить за счет переменной части твоего дохода — бонусов и других материальных поощрений. Корпоративный мир так не делает обычно. Я также верю, что свобода в рамках правил очень мотивирует. Роль лидера — импортировать стресс и экспортировать энергию людей. Чтобы экспортировать энергию, нужно убрать из системы мусор в виде лишних процессов. Уберите лишнее, дайте пространство для реализации, и люди будут мотивированы. Потому что мотивация печеньками для серьезных людей не работает. У них есть своя большая идея, и нужно ее понять.

— Сколько времени в среднем вы находитесь в офисе и в котором часу заканчивается ваш рабочий день?
— В офисе очень мало. Я больше в самолетах — у меня до 100 перелетов в год. Рабочий день зависит от загрузки. Не 24 / 7, конечно, но и не с 9 до 18. Если, например, к 16:00 сделал всю работу, я уйду. Но при этом вылеты в командировки часто бывают в воскресенье. В выходные не работаю и могу себе позволить отключить мобильный телефон в отпуске. И сам я никогда не тревожу своих людей в нерабочее время.

— Как вы снимаете стресс?
— Велосипедный спорт: летом на улице, а сейчас — сайкл-студия. И раз в год делаю себе такой подарок — прохожу недельную детокс-программу в Испании. Это лучшее, что со мной произошло в жизни.