Лідери-вихователі
Уявімо, що ви побачили потенціал у людині та запросили її до команди. Назвемо цю людину Олексієм. Той не мав досвіду, але швидко вчився. Ви вклали в його розвиток багато зусиль: організовували навчання, індивідуальні розмови, поради. Олексій наробив чимало помилок, які мали свої наслідки, але в результаті людина розвивалася.
Чомусь, вкладаючи в інших, лідери-вихователі вважають, що відтепер ці люди їм щось «винні», і коли вони переходять на іншу роботу, це може вважати за зраду.
На мою думку, це прояв гри «з нульовою сумою»: ти вкладаєш в інших, сам щось втрачаєш, і тому «очікуєш повернення інвестицій». Але чи дійсно від вас щось «віднімається»?
Таке лінійне сприйняття взаємодії – модель поведінки з радянських часів, коли людей змушували витрачати свій вільний час на «благо суспільства», а батьки, виховуючи дітей, намагалися забезпечити собі спокійну старість. Такий підхід пронизує всі сфери життя.
Лідери-вихователі сприймають своїх колег як дітей, яких виховують, вкладаючи в їхній розвиток. Тож вони очікують на віддачу – визнання, підтримку, допомогу, вірність.
Куди важливіше завдання – створити потрібне середовище для ефективної взаємодії
Я вважаю цю роль застарілою, бо вона передбачає, що один гравець обов’язково виграє, а інший – програє. Той, хто вчить, «жертовно вкладається в колегу/друга/дитину» і очікує «вічної вірності та вдячності», а інший – «зраджує», змінюючи роботу. І ця модель, зрештою, не передбачає синергії та розвитку.
Лідери-відмінники
Якось я розмовляла з іншою керівницею, назвемо її Оленою, і вона розчаровано поділилася, що не вміє мотивувати команду «запальними промовами». Мовляв, вона не Стів Джобс, гарно не скаже – та й не сильно хочеться. А лідер мав би це робити, бо Стів Джобс же вмів.
Як керівниця, Олена має інші сильні сторони, в тому числі вміє мотивувати, просто її підхід інший. Олена забула, що промова – не панацея для підняття командного духу, а лише один із можливих інструментів.
На мою думку, саме мислення у масштабі «універсальних», «правильних» інструментів, якими начебто мають володіти всі керівники, заважає нам бути гармонійними у своїй роботі. Бажання відповідати очікуванням інших, страх бути оригінальним та мати свій власний стиль управління, наче темна хмара, висить над людиною. Мовляв, а можливо мій стиль неправильний?
То як інакше зрозуміти, який з них – ваш?
Знати свої сильні та слабкі сторони, доносити свої ідеї команді, шукати те, що підходить вам як цілісному організму. Не боятися підвести очікування, а навпаки – задавати власні стандарти.
Часто керівництво вважає, що знання інструментів управління – найголовніше. Тому дуже популярними є школи управління, де в основному навчають різним формулам, розказують, як писати внутрішні політики чи стратегії. Звідти найчастіше виходять менеджери, які знають «як», але не знають «чому». Як в інструментарії врахувати людину? Команду? Атмосферу? Як змінювати звички в команді так, щоб найкраще виписані принципи реально працювали? Відмінно знати інструменти не означає вміти управляти командами, які постійно змінюються.
У відповідях на ці запитання і проявляється емоційний інтелект лідерів, що дуже важко вивчити за підручниками.
Лідери-пожежники
На мою думку, замість гасити пожежі, лідери мають вибудовувати системи та допомагати команді не тільки реагувати, але і робити стратегічні кроки, враховуючи поточні проблеми, та разом вчитися розглядати питання комплексно.
Я бачу системність як відповідь на запитання: «Якщо я піду, чи це буде працювати без мене?». Щоб відповідь була позитивна, потрібно фіксувати в документах механізми, принципи, логіку та ланцюжки так, щоб вони були очевидними не тільки для лідера, але й для решти. Ці документи та механізми також повинні бути гнучкими та забезпечувати досягнення цілей меншими зусиллями, але ефективніше.
Саме у правильно вибудованих системах полягає сталість – один із елементів сучасної моделі лідерства.
Якщо ви відчуваєте постійний адреналін в крові та кожен ваш день – «пожежа», то скоріше за все вам притаманна саме ця модель управління.
На мою думку, ці три застарілі ролі можуть бути інтегровані в одну більш сучасну – лідерів-синергетиків.
Мені здається, у нашому суспільстві є доволі багато менеджерів проектів. Ми більш-менш розуміємо, як розробити стратегію та план дій, відстежувати індикатори та робити продукт. Але у нас немає менеджерів взаємодії, бракує емоційного інтелекту команд та окремих її членів. Іноді здається, що треба працювати тільки з «реальними продуктами та проектами», а складність людських стосунків, розбудова гармонійної атмосфери – це другорядне, і кожен має розібратись з цим самостійно.
На мою думку – спочатку люди, потім проекти.
Я переконана, що команда професіоналів здатна самостійно розробити і виконати проект, і завдання лідера полягає не в тому, щоб роздавати задачі, встановлювати індикатори і казати, якими інструментами досягти результату.
Куди важливіше завдання – створити потрібне середовище для ефективної взаємодії. Це передусім середовище довіри, креативу, можливостей, впевненості членів команди у своїх зусиллях. І це більш ніж складно, бо команда – це організм, який має купу змінних. Реалізувати це завдання можна через індивідуальні розмови, коучинг, тренінги, командні зустрічі, відповідні фіксуючі та стабілізуючі принципи та механізми.
Результати роботи такого менеджера не є очевидними, оскільки ти працюєш над людськими стосунками і не можеш продемонструвати фізичний продукт. Саме тому місія такої людини стає ще більш незрозумілою, а її цінність зменшується в очах оточення. Хоча насправді це просто зусилля іншого рівня, що впливають на продукт в інший спосіб. Результатом стане атмосфера у команді, її працездатність. Через підсилення одного сильнішають всі.
На мою думку, менеджерів взаємних стосунків та командних, а не проектних, процесів нам критично бракує. Ба більше, ми не достатньо компетентні для цього, не маємо відповідних фінансових ресурсів аби залучити таку людину на окрему позицію.
Та час переосмислити роль «управлінця» настав.
Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения Нового Времени