Это бета-версия нового сайта Нового Времени. Присылайте свои замечания по адресу newsite@nv.ua

Стартапы против корпораций. Как лидерство победило власть

29 мартa 2015, 10:15
1546
Руководители должны перестать заставлять подчиненных делать то, что мы хотим, и научиться вдохновлять их

Министру обороны США времен Эйзенхауэра Чарльзу Эрвину Вильсону приписывают следующую цитату: "Что хорошо для General Motors, то хорошо для страны". На самом деле он сказал обратное: что хорошо для страны, хорошо и для GM. Тем не менее, оба утверждения содержат долю истины.

Таким предприятиям, как GM, необходимо сильное руководство, чтобы обеспечить обширную промышленную инфраструктуру и эффективное экономическое управление. В свою очередь, правительственные органы нуждаются в крупных корпорациях, чтобы продуктивно управлять экономикой, повышать уровень жизни населения и расширять налоговую базу.

Сегодня, согласно данным американского института исследования общественного мнения Gallup, мы потеряли веру в крупные организации, в том числе правительства, религиозные учреждения и профсоюзы (кстати, мы никогда сильно не верили в большой бизнес). Многие объясняют эту тенденцию нашумевшими скандалами и финансовыми кризисами, но реальность такова, что экономический спад будет продолжительным. По правде говоря, мощь крупных организаций существенно подорвана.

Промышленная революция и появление бюрократии

Промышленная революция привела к стремительному росту масштабов производства. Вместо мелких кустарных производств и гильдий промышленность сконцентрировалась на больших фабриках. Производительность стала зависеть от эффективности организаций, а не от мастерства ремесленников.

В век информации стартапы могут получить доступ к производственным ресурсам, талантливым работникам, финансированию и свободно конкурировать с крупными компаниями

В начале ХХ века выдающийся немецкий социолог Макс Вебер предположил, что увеличение масштабов производства приведет к созданию крупных бюрократических институтов, которые будут призваны справиться с этими масштабами. Их деятельность будет регулироваться с помощью системы иерархии, власти и ответственности.

Время подтвердило прозорливость Вебера: большие корпорации, такие, как GM, набирали силу. Харизматичные предприниматели - Вандербильт, Карнеги и Форд - были заменены профессиональными менеджерами: Альфредом Слоуном в GM, Чарльзом Швабом в US Steel и Оуэном Янгом в General Electric.

Как писал журнал Fortune в 1955 году, руководители корпораций любили жить комфортно, но не демонстративно. Они менее зависели от своего эго, не мнили себя повелителями Вселенной, чем часто страдают нынешние главы корпораций, и были больше похожи на технократов, для которых главное - повышение эффективности работы компании.

Взлет и падение стратегического планирования

В 1937 году молодой экономист по имени Рональд Коуз искал смысл перехода от кустарного к промышленному производству. В своем знаменитом эссе «Природа фирмы» он утверждал, что задачей компании было снижение операционных издержек, в особенности информационных, и что компании будут расти до тех пор, пока увеличение организационных издержек не нивелирует повышение эффективности работы.

Позже Майкл Портер создал концепцию цепочки стоимости, в которой были изложены все меры, которые компания или отрасль предпринимает, чтобы произвести продукт или услугу. Идея заключалась в том, что за счет оптимизации эффективности в каждом компоненте цепи производительность может быть максимизирована, что обеспечит компании конкурентное преимущество.

Портер также утверждал, что корпорации имели три ключевые стратегии: лидерство по затратам (Cost leadership), дифференциация (Differentiation) и стратегии, нацеленные на определенные ниши. Работа Портера и труды других авторов привели к развитию стратегического планирования, которое позволило упорядочить процесс преобразования затрат в результаты.

Тем не менее, процесс стратегического планирования, как и сами организации, стал жертвой собственного успеха. В стремлении к еще большей эффективности он становился все более детализированным и громоздким. Как выразился Джек Уэлч: «Наша система планирования была настоящим динамитом, когда мы впервые испробовали ее. Мышление было свежим; форма не имела большого значения. Это была ориентация на идею. Затем мы наняли начальника отдела планирования, он нанял двух вице-президентов, а затем планировщика. После этого книги становились все толще, печать все изощренней, обложки тверже, а рисунки профессиональней».

К сожалению, дополнительные усложнения не привели к тому, что корпорации стали управляться лучше. После того, как информационные технологии стали более дешевыми и распространенными, крупные предприятия оказались в заведомо невыгодном положении.

Как Коуз перевернулся с ног на голову

Когда Коуз в 1937 году писал свою знаменитую статью, транзакционные издержки вызывали намного большее беспокойство, нежели организационные расходы. Корпорации, правительство и другие учреждения в то время были еще относительно небольшими, а инфраструктура - неразвита (не было, например, автомагистралей между штатами). Поэтому фирмы, которые смогут минимизировать свои затраты, значительно улучшат показатели.

Сегодня, однако, мы живем в эпоху информационной экономики. Конкурентоспособность больше не определяется тем, как эффективно мы движемся вокруг живой силы и техники, а тем, как мы подключаемся к информационным ресурсам. Мы используемвсевозможные новые платформы для того, чтобы получить доступк экосистемам, и создаем общественные движения, которые могут находиться в пределах одной конкретной организации. Но также могут и не быть ее частью.

Так, в сущности, теория Коуза была перевернута с ног на голову. Технологии свели к минимуму операционные издержки, в то время как организационные расходы стали тяжелым бременем. Стартапы могут получить доступ к производственным ресурсам, талантливым работникам, финансированию, вычислительным мощностям и всему прочему, и свободно конкурировать с крупными компаниями.

И это на сегодня является дилеммой крупных предприятий. Они должны управлять большими организационными ресурсами, но больше не имеют привычных преимуществ. Новые стратегии, к примеру, открытые инновации, могут помочь смягчить эту проблему, но не могут устранить ее полностью.

Это ставит руководителей перед дилеммой: они по-прежнему владеют значительными полномочиями, но что им с этими полномочиями делать?

Проблема Тони Сопрано

В знаменитом телешоу мафиозный босс Тони Сопрано управлял своей командой железной рукой. Тем не менее, чувствуя, что в мире есть много вещей, помимо убийств и вымогательств, он часто обращался за советом к своему терапевту - доктору Дженнифер Мельфи. Но, когда он слышал от нее совет действовать человечней, то спрашивал: "Как, в таком случае, я смогу заставить людей делать то, что я хочу?".

Большинство руководителей сегодня сталкиваются с проблемой Тони Сопрано. Многие из них хорошо осведомлены о преобразующей силой новых платформ и движений, но им все равно приходится заставлять людей выполнять то, что диктует намеченный план.

От этого утверждения часто отмахиваются, однако оно вызывает серьезное беспокойство. Всем хотелось бы больше думать о долгосрочной перспективе, но, если вы не умеете решать повседневные проблемы, вы никогда не продвинетесь дальше. Тем не менее, контроль – это иллюзия, и всегда ею был. Когда крупные организации имели монополию на ресурсы, эта иллюзия работала. Но сейчас все изменилось.

Теперь, когда доступ к ресурсам стал практически универсальным, лидерство важнее, чем власть. Мы должны изменить наши ментальные модели таким образом, чтобы перестать заставлять подчиненных делать то, что мы хотим и научиться вдохновлять их на работу. Вот почему сегодня миссией предприятия должно быть продвижение стратегии.

Теперь работа лидера заключается не в том, чтобы контролировать людей и события, а в том, чтобы научить их все делать самостоятельно.

Текст публикуется с разрешения автора.

Оригинал

Стань автором

Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время, напишите, пожалуйста, письмо по адресу:

nv-opinion@nv.ua