Продать мечту. На кого стоит равняться, если ты — лидер

13 июня, 13:03
Цей матеріал також доступний українською

Мои ролевые модели — трансформационные лидеры

Занимаясь трансформацией больших организаций всю свою профессиональную жизнь, понятное дело, что мои ролевые модели — трансформационные лидеры. Выделил бы следующих людей, на которых равняюсь:

Говард Шульц — CEO Starbucks (до 2018)

Шульц начал работать в компании как наемный сотрудник в Сиэтле в 1982 году. Тогда Starbucks продавал только кофейные зёрна, а Шульц хотел создать сеть кофеен в Америке по итальянскому образцу. Собственники и менеджмент Starbucks его не очень поддержали (хотя и открыли несколько кофеен), и он ушёл, создав свою сеть кофеен под итальянско звучащим именем Il Giornale.

Вскоре менеджеры Starbucks ушли к конкуренту Peet’s Coffee & Tea. Шульц воспользовался этой ситуацией и выкупил Старбакс у собственников, переименовал свою компанию в Старбакс и начал создавать знаменитое «третье место» — кофейню, куда люди бы заходили для дружеской беседы между домом и работой. До этого кофейни в США (с ужасным американо) были больше похожи на фаст-фуд забегаловки. Фактически это Шульц принес в США латте, капучино и фраппучино, а также стаканчики кофе на вынос «to go». Хотите узнать о нем больше в начале пути — почитайте одну из моих любимых книг «Влейте в неё своё сердце», которую я всегда советую своим сотрудникам для изучения опыта клиентоориентированности.

Не делать работу за своих подчиненных, не принимать за них тактические решения

Шульц ушёл с позиции CEO Starbucks в 2005 году, и компания начала терять позиции лидера. В книге «Полный вперёд» (Onward!) Шульц рассказывает, как он вернулся к операционному управлению компанией после кризиса 2008 года и возродил дух романтики в кофейнях. Чего только стоит конференция сотрудников компании в Новом Орлеане, на которой вместо обсуждения стратегии 10 000 человек 4 дня помогали городу восстановиться после разрушительного урагана, реализовывая свою миссию: вдохновлять и подпитывать человеческий дух. Шульц — гений CEO, я читаю все статьи о нем, смотрю выступления, рассказываю своим подчинённым. Сейчас он думает о большой политике. Мечтаю познакомиться лично.

Росс Джонсон — экс-CEO RJR Nabisco

Росс Джонсон — не самый позитивный персонаж в истории бизнеса. В середине-конце 80-х он был CEO компании RJR Nabisco — гиганта американской экономики, который производил широкий спектр товаров: от печенья Oreo до сигарет Camel и Salem (Сейчас компанией владеет Mondelez International).

Джонсон хотел жить роскошно и так и жил: частные самолеты, корпоративные ложи на бейсбольных матчах, постоянный гольф с сильными мира сего. Он искренне считал, что как глава такой большой компании, он этого заслуживал. Но не это меня в нем привлекает. Его принцип управления компанией назывался «shit steering» (перемешивать дерьмо).

По его логике, если в компании постоянно не проводить изменения (agile?), то компания закостеневает, отстаёт от конкурентов, теряет инновационность и превращается в болото. Чтобы не было болота, трансформационная адженда должна стоять во главе приоритетов CEO. И здесь я с ним согласен: то, что вы были вчера отличной компанией, которая била всех конкурентов, вообще не означает, что так будет даже завтра, не говоря уже о всегда. Компания Nokia вам в пример, да и не только она.

Джонсон верил в свою компанию, но ее стоимость не росла на бирже (в основном из-за начала кампании против курения в конце 80-х), акционерам это не нравилось и они всячески пытались намекнуть Джонсону на необходимость ограничения его роскошной жизни.

Джонсон считал это возмутительным и придумал за счёт займа выкупить задешево компанию у акционеров, сделав LBO (leveraged buy out) и выведя компанию с биржи. Но задумку разгадали владельцы инвесткомпании KKR (Генри Кравис и Джордж Робертс) и включились в гонку за компанией. А после и остальные инвестбанки подтянулись (Drexel, Shearson Lehman Hutton, Forstman Little, American Express, First Boston и другие). Это была эпическая битва. Только комиссионные консультантам в «ярмарке тщеславия» составили более $1 млрд (в ценах 1989 года).

По списку использованных инструментов в сделке учились несколько поколений специалистов в области M&A. LBO, золотые парашюты, ядовитые пилюли, белые и чёрные рыцари, а также история самого Джонсона отлично описаны в книге «Варвары у ворот» (моя номер один бизнес книга — очень рекомендую, при этом фильм по мотивам не получился вообще).

Серджио Маркионне — до 2018 CEO Fiat-Chrysler Automotive

Маркионне другой. Его профессиональный путь наиболее похож на эталонный для меня (только умер он очень рано).

Серджио Маркионне начал карьеру очень поздно — в 31 год. До этого он получал три высших образования в философии, финансах и юриспруденции. Маркионне стал консультантом в компании Deloitte. Потом продолжил карьеру как финансовый директор в не самых больших компаниях.

Никогда до этого не работая в автомобильной отрасли, Маркионне в конце 2003 года пришёл в Fiat как независимый консультант и в 2004 году возглавил его. Не самое большое достижение, принимая во внимание, что компания была близка к банкротству, проигрывая конкуренцию другим европейским и японским производителям и имея огромный долг. Я жил в то время в Италии. Могу вам сказать: каждый раз, когда вы открывали Corriera della Sera или La Repubblica, вы могли найти там новую уничижительную историю о Fiat — или новые машины глохли на улице, или рабочие бастовали на заводах из-за задержки зарплат, или новые финансовые отчеты ужасали инвесторов.

Отсутствие опыта не помешало Маркионне в первый год работы провести несколько масштабных реформ, которые помогли Fiat вернуться к жизни. Он начал с вопросов культуры и трансформации лидерской модели, признавая, что Fiat — слишком большая организация, чтобы ее сегодня и будущее зависело от решений одного человека — CEO, в то время как другие итальянские топ-менеджеры уклонялись от принятия ответственности за решения.

После своего первого тура по компании, в том числе с заездом на заводы в Бразилию и Аргентину, он принял более 20 кадровых решений, в целом сделав ставку на молодых и назначив на позиции руководителей дивизионов Alfa Romeo 40-летнего менеджера, а руководителем подразделения FIAT — 42-летнего. Он дал им гораздо больше свободы в принятии решении на местах.

В течение первых 6 месяцев Маркионне с помощью HR нашел и отобрал около 700 внутренних сотрудников с высоким уровнем performance / potential — как я говорю — топ-кластер. Найдя внутренние таланты, он начал с ними много работать напрямую, значительно упростив систему организации. Такие изменения сделали невероятное — культура организации стала гораздо более инновационнее, смелее и ответственнее.

Найдя людей, которые поверили в него, Маркионне начал продавать им мечту. Он сказал, что в 2007 году компания, которая в 2004 была убыточной, станет прибыльной и принесет акционерам 2 млрд евро прибыли. Его засмеяли даже самые последовательные апологеты. Но ставя «нереализуемые задачи», он помогал их достичь и в этом видел роль трансформационного CEO — не делать работу за своих подчиненных, не принимать за них тактические решения, а ставить под сомнение статус-кво, гипотезы, окружающую реальность, thinking out of the box.

Именно так они смогли сократить срок выхода их бестселлера на рынок — срок разработки нового Cinquecento, одного из самых маленьких (а позже и самых любимых) авто в мире был снижен с 4 лет до 18 месяцев. Многие инженеры говорили при этом, что Маркионне считал, что Cinquecento это их собственный iPod.

Маркионне спас итальянскую компанию от банкротства благодаря своему интеллекту, настойчивости и лидерству. В одной из своих статей в HBR в 2008 году Маркионне так говорил: «Моя работа как CEO не принимать решения о бизнесе, а ставить амбициозные задачи и помогать нашим менеджерам делать все возможное, чтобы их превзойти. На своей работе я всегда делал то же самое».

В 2009 г. Маркионне объединил компанию Fiat с банкротящимся во время Global Financial crisis американским концерном Chrysler, а затем организовал их слияние. Маркионне также выделил в отдельную компанию производителя спортивных автомобилей Ferrari и провел ее IPO. Теперь Ferrari стоит почти $35 млрд (оценка при IPO — $10 млрд), то есть почти столько же, сколько вся FCA.

В одном из интервью он говорил: «Во время трансформации обеих компаний я использовал один и тот же базовый принцип — прежде всего, упрощал структуру, чтобы сократить дистанцию между мной и теми, кто принимает решения. Если возникает проблема, я хочу, чтобы мне рассказал о ней тот, кто в этом разбирается, а не его начальник».

И в штаб-квартире Fiat, и в офисе Chrysler Маркионне перенес свой кабинет на этаж к инженерам, чтобы быть ближе к планированию продуктов и программам разработки. Он отличался как вниманием к деталям, так и стремлением передать право принятия решений на нижние уровни иерархии. Как и Маркионне, лично я очень люблю flat structures.

Он руководил концерном Fiat 14 лет. В результате долги компании сократились до минимума, а стоимость компании выросла в несколько раз. К сожалению, Маркионне скоропостижно умер достаточно молодым в прошлом году. Но его карьера и его лидерский стиль являются для меня по-настоящему ролевыми моделями.

Текст опубликован с разрешения автора

Оригинал

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения Нового Времени

Журнал НВ (№ 21)

Парламентские списки

Благодаря двум новым политсилам парламент ждет беспрецедентное в истории Украины обновление

Читать журнал

Стань автором

Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время, напишите, пожалуйста, письмо по адресу:

nv-opinion@nv.ua

Выбор редакции

События

Вчера, 17:25

img
Висла. История депортации коммунистической Польшей 140 тысяч украинцев с их этнических земель
Политика

Вчера, 08:44

img
Первые лица. Топ-10 кандидатов от партий, которые проходят в Раду
Политика

Вчера, 12:32

img
Парламентская революция, худеющие депутаты и питание Зеленского. Лучшие материалы недели по версии главреда NV.ua