5 грудня 2016, понеділок

Міф про героїчного лідера

коментувати
Хороший лідер не повинен бути героєм, але йому необхідно вміти надихати на героїчні вчинки інших

У своїй книзі «Холакратія», присвяченій однойменній системі управління, письменник Брайан Робертсон приділяє багато уваги ідеї «героїчного лідера», який повинен передбачати та контролювати долю підприємства. Автор стверджує, що в нинішньому ускладненому світі концепція такого лідера стає все більш неспроможною.

Статистика частково підтверджує його точку зору. Нинішні лідери ходять по лезу ножа. Останні дані показують, що 80% керівників рано чи пізно звільняють, а їх терміни перебування на посаді з 2000 року скоротилися на 20%. Зрозуміло, будь-яка система, яка дає 80% помилок, потребує перегляду.

Але в чому полягає проблема: у конкретних лідерах або в самій помилкової концепції лідерства? Справа в тому, що лідер не повинен бути героєм, але при цьому він повинен вміти надихати на героїчні вчинки інших.

Політика організації

У кожному підприємстві є дві організаційні структури: формальна та неформальна. Формальна - закріплена офіційно і включає в себе функції, розподіл обов'язків та посади. Вона повинна визначати внутрішню операційну структуру, і з цим завданням вона справляється відносно непогано. Кожна людина виконує певні обов'язки і відповідає виключно за них.

Герої народжуються з хоробрості, яку знаходиш, коли падаєш і піднімаєшся знову

Проблема ж полягає в тому, що світ хаотичний, і лідери можуть передбачити далеко не все. Кожній організації рано чи пізно доведеться зіткнутися із завданням, для якої вона не призначена. Коли подібне відбувається, в справу повинна вступити неформальна структура організації, яка краще адаптується до зміни обставин.

Наприклад, як розповідає генерал Стенлі МакКрісталл у своїй книзі «Команда команд» компанія General Motors за роки розробила дуже чітку організаційну структуру; кожна команда працювала над певною деталлю або системою автомобіля. Таким чином, ніхто не знав, як незначна проблема в системі запалювання позначиться на подушках безпеки, якими займалася інша команда. Що ще гірше, культура General Motors була заточена на формальну організаційну структуру, ініціатива не заохочувалася, кожен повинен займатися своєю справою. Таким чином, проблема на стику повноважень – запалювання та подушки безпеки – виявилася нерозв'язаною, що призвело до загибелі 100 осіб. І все через дводоларовий перемикач для системи запалювання.

Розпад систем

Як колишній командувач американського спецназу, МакКрісталл знає про героїзм. Його завданням було вести в бій кращих солдатів світу. В їх підготовку входили не тільки придбання навичок і сили, але і уміння адаптуватися. Якщо щось йшло не за планом, вони чудово вміли коригувати свої дії і долати будь-які перешкоди.

Тим не менш, на організаційному рівні солдати стикалися з тими ж проблемами, що і General Motors. Іноді солдати здійснювали рейд, захоплювали важливі розвіддані, а потім тижнями чекали, поки приїдуть аналітики і займуться отриманою інформацією.

МакКрісталл зрозумів, що потрібно міняти систему, в якій кожен боєць відповідає виключно за своє завдання. Потрібно змінити саме визначення місії. Солдати повинні вміти бачити систему в цілому і мати можливість вирішувати проблеми на організаційному рівні.

Зміна місії

В Америці ми називаємо тих, кого поважаємо, героями, незалежно від того, хто вони – солдати чи бізнесмени. Стів Джобс і Луїс Герстнер змінили бізнеси, які іншим здавалися мертвонародженими, здається, однією лише силою волі.

Ці керівники трансформували свої організації, надавши їм нове визначення місії. У випадку з Apple Джобс переключив увагу з комп'ютерів на цілу екосистему взаємопов'язаних гаджетів.

Як тільки місія стала зрозуміла, до компаній прийшов успіх. Пересічні управлінці і робітники навчилися виконувати завдання, які раніше здавалися неможливими. Так що, деяким чином, вони стали героями.

Я сам чимало побачив і вмію відрізняти героїв. Це завжди найроздратованіші та найображеніші люди. На них скаржаться керівники. Це ті, кому тісно в рамках формальної організаційної структури.

Створення героїв

Лідерам буває непросто визнати, що їх підлеглим треба дати свободу дій і не контролювати кожен крок. Створення чітких рамок, щоб захистити від помилок підлеглих, допомагає оптимізувати бізнес-процеси, але так не навчиш людей виконувати місію.

Герої народжуються з хоробрості, яку знаходиш, коли раз за разом падаєш і піднімаєшся знову.

Саме в цьому проблема міфу про героїчних лідерів. Хороший лідер не повинен бути героєм, він повинен вміти перетворювати в героїв інших. Він повинен вміти створювати чітке визначення місії, дозволяти підлеглим здійснювати власні помилки та допомагати їм піднятися після чергової невдачі.

Нашому століттю потрібні герої. Але ми повинні навчити людей приймати виклики, які сприяють розвитку героїзму. Замість цього ми намагаємося загнати їх в рамки і втиснути в чітку систему. Але, коли система зламається, її буде нікому лагодити.

Переклад НВ

Текст публікується з дозволу автора

Оригінал

НВ володіє ексклюзивним правом на переклад та публікацію колонок Грега Сателла. Републікування повної версії тексту заборонено

Коментарі

1000

Правила коментування
Показати більше коментарів
Якщо Ви бажаєте вести свій блог на сайті Новое время, напишіть, будь ласка, листа за адресою: nv-opinion@nv.ua

Погляди ТОП-10

Читайте на НВ style

Останні новини

Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер:

Усі матеріали розділу Погляди є особистою думкою користувачів сайту, які визначені як автори опублікованих матеріалів. Усі матеріали згаданого розділу публікуються від імені відповідного автора, їх зміст, погляди, думки не означають згоди Редакції сайту з ними або, що Редакція поділяє і підтримує таку думку. Відповідальність за дотримання законодавства в матеріалах розділу Думки несуть автори матеріалів самостійно.