18 октября 2017, среда

Стартапы против корпораций. Как лидерство победило власть

комментировать
Руководители должны перестать заставлять подчиненных делать то, что мы хотим, и научиться вдохновлять их

Министру обороны США времен Эйзенхауэра Чарльзу Эрвину Вильсону приписывают следующую цитату: "Что хорошо для General Motors, то хорошо для страны". На самом деле он сказал обратное: что хорошо для страны, хорошо и для GM. Тем не менее, оба утверждения содержат долю истины.

Таким предприятиям, как GM, необходимо сильное руководство, чтобы обеспечить обширную промышленную инфраструктуру и эффективное экономическое управление. В свою очередь, правительственные органы нуждаются в крупных корпорациях, чтобы продуктивно управлять экономикой, повышать уровень жизни населения и расширять налоговую базу.

Сегодня, согласно данным американского института исследования общественного мнения Gallup, мы потеряли веру в крупные организации, в том числе правительства, религиозные учреждения и профсоюзы (кстати, мы никогда сильно не верили в большой бизнес). Многие объясняют эту тенденцию нашумевшими скандалами и финансовыми кризисами, но реальность такова, что экономический спад будет продолжительным. По правде говоря, мощь крупных организаций существенно подорвана.

Промышленная революция и появление бюрократии

Промышленная революция привела к стремительному росту масштабов производства. Вместо мелких кустарных производств и гильдий промышленность сконцентрировалась на больших фабриках. Производительность стала зависеть от эффективности организаций, а не от мастерства ремесленников.

В век информации стартапы могут получить доступ к производственным ресурсам, талантливым работникам, финансированию и свободно конкурировать с крупными компаниями

В начале ХХ века выдающийся немецкий социолог Макс Вебер предположил, что увеличение масштабов производства приведет к созданию крупных бюрократических институтов, которые будут призваны справиться с этими масштабами. Их деятельность будет регулироваться с помощью системы иерархии, власти и ответственности.

Время подтвердило прозорливость Вебера: большие корпорации, такие, как GM, набирали силу. Харизматичные предприниматели - Вандербильт, Карнеги и Форд - были заменены профессиональными менеджерами: Альфредом Слоуном в GM, Чарльзом Швабом в US Steel и Оуэном Янгом в General Electric.

Как писал журнал Fortune в 1955 году, руководители корпораций любили жить комфортно, но не демонстративно. Они менее зависели от своего эго, не мнили себя повелителями Вселенной, чем часто страдают нынешние главы корпораций, и были больше похожи на технократов, для которых главное - повышение эффективности работы компании.

Взлет и падение стратегического планирования

В 1937 году молодой экономист по имени Рональд Коуз искал смысл перехода от кустарного к промышленному производству. В своем знаменитом эссе «Природа фирмы» он утверждал, что задачей компании было снижение операционных издержек, в особенности информационных, и что компании будут расти до тех пор, пока увеличение организационных издержек не нивелирует повышение эффективности работы.

Позже Майкл Портер создал концепцию цепочки стоимости, в которой были изложены все меры, которые компания или отрасль предпринимает, чтобы произвести продукт или услугу. Идея заключалась в том, что за счет оптимизации эффективности в каждом компоненте цепи производительность может быть максимизирована, что обеспечит компании конкурентное преимущество.

Портер также утверждал, что корпорации имели три ключевые стратегии: лидерство по затратам (Cost leadership), дифференциация (Differentiation) и стратегии, нацеленные на определенные ниши. Работа Портера и труды других авторов привели к развитию стратегического планирования, которое позволило упорядочить процесс преобразования затрат в результаты.

Тем не менее, процесс стратегического планирования, как и сами организации, стал жертвой собственного успеха. В стремлении к еще большей эффективности он становился все более детализированным и громоздким. Как выразился Джек Уэлч: «Наша система планирования была настоящим динамитом, когда мы впервые испробовали ее. Мышление было свежим; форма не имела большого значения. Это была ориентация на идею. Затем мы наняли начальника отдела планирования, он нанял двух вице-президентов, а затем планировщика. После этого книги становились все толще, печать все изощренней, обложки тверже, а рисунки профессиональней».

К сожалению, дополнительные усложнения не привели к тому, что корпорации стали управляться лучше. После того, как информационные технологии стали более дешевыми и распространенными, крупные предприятия оказались в заведомо невыгодном положении.

Как Коуз перевернулся с ног на голову

Когда Коуз в 1937 году писал свою знаменитую статью, транзакционные издержки вызывали намного большее беспокойство, нежели организационные расходы. Корпорации, правительство и другие учреждения в то время были еще относительно небольшими, а инфраструктура - неразвита (не было, например, автомагистралей между штатами). Поэтому фирмы, которые смогут минимизировать свои затраты, значительно улучшат показатели.

Сегодня, однако, мы живем в эпоху информационной экономики. Конкурентоспособность больше не определяется тем, как эффективно мы движемся вокруг живой силы и техники, а тем, как мы подключаемся к информационным ресурсам. Мы используемвсевозможные новые платформы для того, чтобы получить доступк экосистемам, и создаем общественные движения, которые могут находиться в пределах одной конкретной организации. Но также могут и не быть ее частью.

Так, в сущности, теория Коуза была перевернута с ног на голову. Технологии свели к минимуму операционные издержки, в то время как организационные расходы стали тяжелым бременем. Стартапы могут получить доступ к производственным ресурсам, талантливым работникам, финансированию, вычислительным мощностям и всему прочему, и свободно конкурировать с крупными компаниями.

И это на сегодня является дилеммой крупных предприятий. Они должны управлять большими организационными ресурсами, но больше не имеют привычных преимуществ. Новые стратегии, к примеру, открытые инновации, могут помочь смягчить эту проблему, но не могут устранить ее полностью.

Это ставит руководителей перед дилеммой: они по-прежнему владеют значительными полномочиями, но что им с этими полномочиями делать?

Проблема Тони Сопрано

В знаменитом телешоу мафиозный босс Тони Сопрано управлял своей командой железной рукой. Тем не менее, чувствуя, что в мире есть много вещей, помимо убийств и вымогательств, он часто обращался за советом к своему терапевту - доктору Дженнифер Мельфи. Но, когда он слышал от нее совет действовать человечней, то спрашивал: "Как, в таком случае, я смогу заставить людей делать то, что я хочу?".

Большинство руководителей сегодня сталкиваются с проблемой Тони Сопрано. Многие из них хорошо осведомлены о преобразующей силой новых платформ и движений, но им все равно приходится заставлять людей выполнять то, что диктует намеченный план.

От этого утверждения часто отмахиваются, однако оно вызывает серьезное беспокойство. Всем хотелось бы больше думать о долгосрочной перспективе, но, если вы не умеете решать повседневные проблемы, вы никогда не продвинетесь дальше. Тем не менее, контроль – это иллюзия, и всегда ею был. Когда крупные организации имели монополию на ресурсы, эта иллюзия работала. Но сейчас все изменилось.

Теперь, когда доступ к ресурсам стал практически универсальным, лидерство важнее, чем власть. Мы должны изменить наши ментальные модели таким образом, чтобы перестать заставлять подчиненных делать то, что мы хотим и научиться вдохновлять их на работу. Вот почему сегодня миссией предприятия должно быть продвижение стратегии.

Теперь работа лидера заключается не в том, чтобы контролировать людей и события, а в том, чтобы научить их все делать самостоятельно.

Текст публикуется с разрешения автора.

Оригинал

Комментарии

1000

Правила комментирования
Показать больше комментариев
Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время, напишите, пожалуйста, письмо по адресу: nv-opinion@nv.ua

Мнения ТОП-10

Читайте на НВ style

Последние новости

Подписка на новости
     
Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер:

Все материалы раздела Мнения являются личным мнением пользователей сайта, которые определены как авторы опубликованных материалов. Все материалы упомянутого раздела публикуются от имени соответствующего автора, их содержание, взгляды, мысли не означают согласия Редакции сайта с ними или, что Редакция разделяет и поддерживает такое мнение. Ответственность за соблюдение законодательства в материалах раздела Мнения несут авторы материалов самостоятельно.