28 апреля 2017, пятница

Почему мир перестал быть шахматной доской

комментировать
Легендарных стратегов всегда сравнивали с гениальными шахматистами, которые умеют продумывать игру на несколько ходов вперед. Теперь все изменилось

Исторически сложилось, что по такому же принципу можно было успешно вести бизнес.

Поля были обозначены четкими границами различных сфер промышлености, сроки – отчетными периодами, а игроки были общеизвестны. Разумное планирование и эффективное исполнение позволяло добиться успеха в бизнесе.

Но стратегия – больше не шахматная партия. Доски как таковой больше нет, как и четко обозначенных полей. Угрозы и возможности могут возникать отовсюду. Поэтому теперь стратегия из продуманного ряда шагов превратилась в углубление и расширение связей.

Первым человеком, всерьез задумавшимся о том, по каким принципам на самом деле функционирует бизнес, был американский экономист Рональд Коуз. В своей выдающейся работе «Природа фирмы» он проследил, как компании получают конкурентное преимущество, сокращая транзакционные издержки. Он полагал, что фирмы могут расти до тех пор, пока организационные затраты не начнут превышать транзакционные выгоды.

Это была революционная идея, благодаря которой Коуз получил Нобелевскую премию. Тем не менее, руководителям от нее было мало толку, пока Майкл Портер не закодировал ее принципы в свою концепцию «цепочки ценностей» в 80-х. 

Мы живем не в век стабильности, а в век перемен. Распланировать все заранее больше не получится – мы можем разве что стараться быть готовыми к любым переменам

Идеи Портера стали базовым шаблоном для руководителей, которые хотели сделать свои фирмы конкурентоспособными. Расширяя масштабы, они создавали все больше и больше эффективностей вдоль всей цепочки ценностей – благодаря улучшению производства или сделкам с поставщиками и потребителями. С ростом фирмы затраты все больше снижались.

По сути, конкурентоспособность – это сумма эффективностей, которые возникают при расширении компании. Оказалось, что чем больше – тем лучше.

Мир, построенный на принципах Коуза и Портера, был относительно стабильным. Транзакционные затраты были как сорняки, с которыми руководители рано или поздно расправлялись. Как только основные конкуренты определялись, стратегия превращалась в использование своих преимуществ против слабостей противника.

Но сегодня мы живем в мире, где эти правила больше не действуют. Соответственно, нужны решительные изменения в стратегии и планировании. Мы живем не в век стабильности, а в век перемен. Распланировать все заранее больше не получится – мы можем разве что стараться быть готовыми к любым переменам. Для этого нужно уже не учиться планировать, а просто постоянно учиться.

Когда Джефф Безос основал Amazon, его целью было составить конкуренцию традиционным компаниям наподобие Barnes & Noble. Но сейчас Amazon – нечто большее, чем просто ритейлер. Компания предлагает облачные компьютерные услуги другим предприятиям и даже разрабатывает сериалы. Она напрямую конкурирует с такими гигантами, как Microsoft, Wal-Mart и Netflix.

Но Amazon – это не конгломерат, а скорее платформа. Онлайн-магазин Amazon работает на той же облачной архитектуре, которую компания предлагает своим клиентам. Таким образом, расширяя свои связи и спектр оказываемых услуг, Amazon одновременно получает новые возможности для развития. Это принцип экосистемы.

В нынешнем мире любой человек может проснуться утром с гениальной идеей, разработать товар онлайн, собрать деньги на его производство, прорекламировать его, организовать доставку при помощи облачных сервисов – и все это не отрываясь от завтрака.

Когда Коуз писал свою знаменитую работу в 1937, транзакционные издержки были куда более тяжким бременем. Сегодня же наиболее важные корпоративные ресурсы не привязаны к физическому носителю, не изнашиваются со временем, а распространять их стало намного проще. Мир изменился, и стратегия должна меняться вместе с ним.

В своей замечательной книге «Конец конкурентного преимущества» доцент Колумбийской школы бизнеса Рита МакГрат доказывает, что старые конкурентные преимущества отжили свое, и для достижения успеха необходимо получить переходные конкурентные преимущества. Она считает, что компаниям нужно не ограничиваться определенным набором характеристик, а постоянно расширяться и развиваться.

К примеру, Amazon, Walmart и Apple удается не только сохранять, но и постоянно увеличивать свои преимущества и, соответственно, всегда быть на шаг впереди конкурентов.

Дело в том, что конкурентное преимущество перестало быть суммой всех эффективностей и стало суммой всех связей, которыми обладает компания. Поэтому стратегической целью успешной компании должно стать углубление и расширение информационных сетей, связей с партнерами и потребителями. Бренды в современном мире стали не просто ценными активами, а еще и платформами для сотрудничества.

Стратегия успеха изменилась. Теперь лидер – это не тот, кто забрался на вершину горы, а тот, кто находится в центре круга. Для достижения успеха лидерам уже недостаточно планировать и руководить действиями подчиненных; они должны уметь вдохновлять и заражать своими идеями. В сетевом мире лучший способ стать ключевым игроком – это стать незаменимым партнером.

Текст публикуется с разрешения автора. Оригинал на сайте автора DigitalTonto

Комментарии

1000

Правила комментирования
Показать больше комментариев
Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время, напишите, пожалуйста, письмо по адресу: nv-opinion@nv.ua

Мнения ТОП-10

Читайте на НВ style

Последние новости

Подписка на новости
     
Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер:

Все материалы раздела Мнения являются личным мнением пользователей сайта, которые определены как авторы опубликованных материалов. Все материалы упомянутого раздела публикуются от имени соответствующего автора, их содержание, взгляды, мысли не означают согласия Редакции сайта с ними или, что Редакция разделяет и поддерживает такое мнение. Ответственность за соблюдение законодательства в материалах раздела Мнения несут авторы материалов самостоятельно.