4 декабря 2016, воскресенье

Миф о героическом лидере

комментировать
Хороший лидер не должен быть героем, но ему необходимо уметь вдохновлять на героические поступки других

В своей книге «Холакратия», посвященной одноименной системе управления, писатель Брайан Робертсон уделяет много внимания идее «героического лидера», который должен предсказывать и контролировать судьбу предприятия. Автор утверждает, что в нынешнем усложняющемся мире концепция такого лидера становится все более несостоятельной. 

Статистика отчасти подтверждает его точку зрения. Нынешние лидеры ходят по лезвию ножа. Последние данные показывают, что 80% руководителей рано или поздно увольняют, а их сроки пребывания в должности с 2000 года сократились на 20%. Разумеется, любая система, которая дает 80% ошибок, нуждается в пересмотре.

Но в чем состоит проблема: в конкретных лидерах или в самой ошибочной концепции лидерства? Дело в том, что лидер не должен быть героем, но при этом он должен уметь вдохновлять на героические поступки других.

Политика организации

В каждом предприятии есть две организационные структуры: формальная и неформальная. Формальная - закреплена официально и включает в себя функции, распределение обязанностей и должности. Она должна определять внутреннюю операционную структуру, и с этой задачей она справляется относительно неплохо. Каждый человек выполняет определенные обязанности и отвечает исключительно за них.

Герои рождаются из храбрости, которую обретаешь, когда падаешь и поднимаешься снова

Проблема же состоит в том, что мир хаотичен, и лидеры могут предсказать далеко не все. Каждой организации рано или поздно придется столкнуться с задачей, для которой она не предназначена. Когда подобное происходит, в дело должна вступить неформальная структура организации, которая лучше адаптируется к перемене обстоятельств.

К примеру, как рассказывает генерал Стэнли МакКристалл в своей книге «Команда команд» компания General Motors за годы разработала очень четкую организационную структуру; каждая команда работала над определенной деталью или системой автомобиля. Таким образом, никто не знал, как незначительная проблема в системе  зажигания отразится на подушках безопасности, которыми занималась другая команда. Что еще хуже, культура General Motors была заточена на формальную организационную структуру, инициатива не поощрялась, каждый должен был заниматься своим делом. Таким образом, проблема на стыке полномочий – зажигание и подушки безопасности – оказалась нерешенной, что привело к гибели 100 человек. И все из-за двухдолларового переключателя для системы зажигания.

Распад систем

Как бывший командующий американского спецназа, МакКристалл знает о героизме. Его заданием было вести в бой лучших солдат мира. В их подготовку входили не только приобретение навыков и силы, но и умение адаптироваться. Если что-то шло не по плану, они прекрасно умели корректировать свои действия и преодолевать любые препятствия.

Тем не менее, на организационном уровне солдаты сталкивались с теми же проблемами, что и General Motors. Иногда солдаты совершали рейд, захватывали важные разведданные, а затем неделями ждали, пока приедут аналитики и займутся полученной информацией.

МакКристалл понял, что нужно менять систему, в которой каждый боец отвечает исключительно за свое задание. Нужно изменить само определение миссии. Солдаты должны уметь видеть систему в целом и иметь возможность решать проблемы на организационном уровне.

Изменение миссии

В Америке мы называем тех, кого уважаем, героями, независимо от того, кто они – солдаты или бизнесмены. Стив Джобс и Луис Герстнер изменили бизнесы, которые другим казались мертворожденными, кажется, одной лишь силой воли.

Эти руководители трансформировали свои организации, дав им новое определение миссии. В случае с Apple Джобс переключил внимание с компьютеров на целую экосистему взаимосвязанных гаджетов.

Как только миссия стала ясна, к компаниям пришел успех. Рядовые управленцы и рабочие научились выполнять задания, которые прежде казались невозможными. Так что, в некотором роде, они стали героями.

Я сам немало повидал и умею отличать героев. Это всегда самые раздраженные и обиженные люди. На них жалуются руководители. Это те, кому тесно в рамках формальной организационной структуры.

Создание героев

Лидерам бывает непросто признать, что их подчиненным нужно дать свободу действий и не контролировать каждый шаг. Создание четких рамок, чтобы защитить подчиненных от ошибок, помогает оптимизировать бизнес-процессы, но так не научишь людей выполнять миссию.

Герои рождаются из храбрости, которую обретаешь, когда раз за разом падаешь и поднимаешься снова.

Именно в этом проблема мифа о героических лидерах. Хороший лидер не должен быть героем, он должен уметь превращать в героев других. Он должен уметь создавать четкое определение миссии, позволять подчиненным совершать собственные ошибки и помогать им подняться после очередной неудачи.

Нашему веку нужны герои. Но мы должны научить людей принимать вызовы, которые способствуют развитию героизма. Вместо этого мы пытаемся загнать их в рамки и втиснуть в четкую систему. Но, когда система сломается, ее будет некому чинить.

Перевод НВ

Текст публикуется с разрешения автора

Оригинал

Новое время обладает эксклюзивным правом на перевод и публикацию колонок Грега Сателла. Републикация полной версии текста запрещена

Комментарии

1000

Правила комментирования
Показать больше комментариев
Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время, напишите, пожалуйста, письмо по адресу: nv-opinion@nv.ua

Мнения ТОП-10

Читайте на НВ style

Последние новости

Подписка на новости
     
Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер:

Все материалы раздела Мнения являются личным мнением пользователей сайта, которые определены как авторы опубликованных материалов. Все материалы упомянутого раздела публикуются от имени соответствующего автора, их содержание, взгляды, мысли не означают согласия Редакции сайта с ними или, что Редакция разделяет и поддерживает такое мнение. Ответственность за соблюдение законодательства в материалах раздела Мнения несут авторы материалов самостоятельно.