8 декабря 2016, четверг

Иерархические крепости. Как сломать старую бюрократическую систему

комментировать
Украине нужны люди, готовые строить новую модель госслужбы, выстраивать новые процессы и мотивировать других

Негативный кадровый отбор, сформировавшийся в государственном аппарате за последние два десятилетия, привел к вырождению в Украине прослойки сильных государственных управленцев. На волне Майдана и Революции достоинства ситуация начала постепенно улучшаться.

В последний год в систему госслужбы начали приходить новые люди с устойчивой системой ценностей – честные, патриотичные, обладающие позитивной энергией, стремящиеся к большей прозрачности в своей деятельности и уважающие других. В НБУ мы чувствуем этот ценностный сдвиг, хотя и мимикрию все еще встречаем повсеместно.

Но не только ценности важны при работе на благо общества - нужны и соответствующие компетенции. Мы делим их на функциональные и управленческие. Функциональные касаются профессиональных навыков, необходимых сотруднику для того, чтобы выполнять задачи организации. Мы стараемся стать магнитом для лучших специалистов, которые ищут дополнительный профессиональный вызов. И находим таких людей. Например, в департамент регистрации и лицензирования мы нашли сильного корпоративного юриста с западным образованием, в финансовую службу пришел финансовый директор одного из иностранных банков.

Однако, как я говорю своим сотрудникам, нам не нужны специалисты, которые будут отлично делать «неправильную» работу - нам нужны лидеры изменений, люди, готовые строить новую модель госслужбы, выстраивать новые процессы, мотивировать других. Следовательно, такие специалисты должны обладать еще и следующими управленческими компетенциями:

Большинство сотрудников в госорганах привыкли жить в системе распоряжений – мол, скажите, что нужно делать, и мы сделаем

1. Перестать ориентироваться на прошлое – меня не интересует, что раньше так никто не делал, меня не останавливает, что «это запрещено нашим постановлением», меня не переубедить тем, что IT-система что-то не поддерживает. Мы ищем людей, у которых есть видение будущего, которые знают лучшие мировые практики, настроены на их внедрение в нашей организации, и у которых достаточно профессиональной энергии, чтобы их внедрять. Такая работа приводит к расширению сознания, а это дорогого стоит.

2. Ориентироваться на результат, а не на процесс, и при этом уметь поднимать планку достижения результатов. Мне приятно, что большинство людей, которые приходят к нам на работу, понимают, что они здесь не до пенсии – следовательно, нужно достичь целей, которые перед ними ставит организация, и которые они сами ставят перед собой, как руководители, в достаточно ограниченный временной промежуток. Понимая масштаб деятельности НБУ и его влияния на рынок, наши люди должны быстро перестраиваться под экономические реалии, менять эти реалии и быть примером для других.

3. Поддерживать независимое мышление и действия своих подчиненных – одна из самых сложных задач. Большинство сотрудников в госорганах привыкли жить в системе распоряжений – мол, скажите, что нужно делать, и мы сделаем. Это удобно для организации, да и многим руководителям это нравилось (и сейчас нравится) – ты можешь реализовать свою власть через приказ. Нас же интересуют люди, которые могут быстро понять, в чем состоит реальная проблема (очень часто и это сложно), потом проанализируют возможные варианты решений, а потом скажут: «я предлагаю вот этот вариант, потому что…». Так развивается accountability профессионалов. Так они сами начинают в себя больше верить, брать на себя ответственность за принятия решений, и, следовательно, могут расти дальше в организации. Пока именно с такими компетенциями у нас сложнее всего, но мы их развиваем.

4. Строить организацию, ориентированную на обучение – и здесь скрыта следующая важная компетенция для лидеров изменений. Мы не должны почивать на лаврах, нужно постоянно совершенствоваться и обучать своих сотрудников. Поэтому наши руководители стремятся организовывать семинары и тренинги для своих коллег, передавая им знания. Мы строим такую организацию, и я рад, что многие из новых людей мыслят так же. Главное здесь – атмосфера, которую создают лидеры изменений.

5. Создавать атмосферу взаимного доверия и уважения в коллективе в том числе через собственный пример. Мы не разрушаем старые иерархические крепости, настроенные в прошлые годы, а строим организацию доверия через систему делегирования, поощряем горизонтальные коммуникации, замещаем организационные кубики на открытые комитеты. Мы видим, что доверие и уважение кардинально улучшают систему принятия управленческих решений.

Лидеры изменений, которые соответствуют таким критериям, очень востребованы в НБУ. А в будущем, уверен, будут востребованы рынком, как трансформационные лидеры в больших коммерческих организациях.

Если Вы знаете таких специалистов, смело рекомендуйте присоединяться к нашей команде.

Комментарии

1000

Правила комментирования
Показать больше комментариев
Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время, напишите, пожалуйста, письмо по адресу: nv-opinion@nv.ua

Мнения ТОП-10

Читайте на НВ style

Последние новости

Подписка на новости
     
Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер:

Все материалы раздела Мнения являются личным мнением пользователей сайта, которые определены как авторы опубликованных материалов. Все материалы упомянутого раздела публикуются от имени соответствующего автора, их содержание, взгляды, мысли не означают согласия Редакции сайта с ними или, что Редакция разделяет и поддерживает такое мнение. Ответственность за соблюдение законодательства в материалах раздела Мнения несут авторы материалов самостоятельно.